财务管理体系建立的系统规划

《财务管理体系建立的系统规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务管理体系建立的系统规划（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、更多内容欢迎莅临天马行空官方博客：http:/ 一、 确立企业财务管理职能目标定位 财务管理的职能目标在不同企业的理解角度、侧重点、表现形式存在多样性及差异性，一 般来说就是反映、监督、优化决策。虽然这些职能每个企业也都在强调，但是是什么程度 的反映、什么形式的监督，什么层面的决策，如何有效地与企业的目标及业务行为结合， 具体用哪些财务手段来有效实现这些职能，实际中因各种因素和原因，体现出来的往往存 许多方面的空白及不到位。主要表现在两方面：组织职能结构方面的原因；财务人员素质 及知识结构的原因。 应该指出的是企业管理一般分为：一是侧重对具体行为及业务过程的系统管理或是模块化 分工管理；二是以

2、价值形态为主要出发点，从整体公司运营目标考虑，系统地、动态地对 业务过程进行管理。本人认为应该从公司治理结构的角度来考虑财务管理职能定位，这里 用一句较通俗的话来说，财务管理的职能定位应该是：从财务价值分析评价决策的角度确 保公司达成目标及良性运营所行使的一系列财务管理手段及措施，是确保企业动态良性运 营的诊断和维护职能，是动态地对企业机体进行诊断、发现和出药方的职能，必须是放在 公司治理结构中的重要角色。 （特别是大型企业，这一点是不容置疑的，而不是传统简单层 面的反映和监督） 。 考核公司良性运营的内容应包括以下方面：各项运营管理内控制度的建立及维护、 公司的 盈力能力水平维护、资产运营效

3、率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公 司成长性维护等内容。不断地利用和创造企业内外部资源，通过财务管理的各种手段措施， 使运营达到动态良性状态。同时要从企业所处的行业、规模、发展阶段等因素考虑。 要做到这一点对企业高层财务管理人员来说，除了具备基本的行业经验及必要的知识技能 结构处，关健要看高层财务管理人员丰富的职业判断力、系统思维能力、组织管理能力及 在公司治理结构中的角色和影响力。特别是大型企业的高层管理者必须清楚的认识到这一 点。 二、 财务管理职能建立的体系框架 这里从三个层面进行一个系统说明： A、 财务管理职能定位 确定目标定位：各项运营管理内控制度的建立及维护、 公

4、司的盈力能力水平维护及挖掘、 资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容B、 配套具体各项操作性措施、手段、方法 1、预算管管理模式及内容形式。2、财务及运营信息的核算反馈模式、组织形式、手段。 3、关健信息指标的内容、反映形式。4、财务及运营内控制度的系统建立 5、配套基础工 作的完善及流程优化。6、财务及关联岗位职能分析设置及授权。7、内控审计职能的建立。 8、税务及会计政策的策划。9、资金管理及融资政策C、 动态治理及实施 1、岗位职能的培训、组织、考核。2 财务运营信息的动态分析评估。3、关健业务的考核 与审批。4、运营指标的分解与责任落实。5、预算

5、的调整及解决方案的制定及各部门的横 向勾通落实。6、各项内控制度的落实及修正。7、循环内控审计及结果落实。8 投资项目 的分析评估三、 财务管理主要操作性措施及方法。 实际操作中各企业具体方式方法是以多种形式体现的，这里归纳为以下几类进行说明 1、 预算管理模式及指标标准的确定 1）预算管理是企业达成目标并确保良性运营控制的手段工具，可分为经营预算、财务预算、 资金及投资预算，这几方面又是相互关联，相辅相成的。财务部门是预算管理组织与控制 的重要职能角色，是主要以价值形态系统的对全公司目标达成的监督和治理的综合部门。 经营预算是企业达成计划目标各项配套经营手段及资源要素量的分析、评估及分解；是

6、指 导各生产及经营管理部门达成目标的系统纲要；涉及公司各项资源的配比分配，包括设备、 人力、技术、渠道支持、各项运营手段支持等各项配套量的投入评估及控制；涉及各部门 从时间进度上及量上的目标分解。 财务预算是在经营预算的基础上，以价值形态确保公司良性运营和发展为前提，对未来的 财务状态及结果进行分析和评估；并结合公司可能的财力和发展目标要求，对其可行程度 及配套财务支持进行评估和修正，并最终确定各项财务控制及达成指标，涉及各项财务分 解达成目标及财务实施手段措施。 资金及投资预算是对公司经营预算所涉及的各项资金的来源、缺口、益余、及资金政策、 资金使用成本等进行配套的分析评估，并确定资金管理及

7、保障政策。 预算的制定及组织这里就不过多说明，但对其执行和落实必须进行动态的调整，特别是达 成目标的各项配套预算，以确保其达成目标的配套性及系统性。 2）目标指标的分解考核标准的确定 这是确保公司目标达成的最末梢的各项考核执行标准，应结合公司各预算目标、公司现状、 同行先进性进行详细的分解，到部门、到人、到各项目明细，如成本控制项目上的、费用 项目上的、资金结构上的、收入结构上的等。表现形式可以是各种控制定额、比率、级差 等，这是确保预算目标达成的基础。 2、 财务运营营信息的核算组织模式设计 应该说明的是这里所指的财务运营信息不仅仅指会计报表核算所要求的内容和形式。财务 运营信息的有效组织和

8、反映是公司财务管理职能发挥的根本基础，是企业全面预算管理的 信息保障前提。实际管理中常常出现财务信息不全面、不及时、不细化、口径多样不一等 与实际管理需要不匹配现象都是核算组织的问题所在。所以应认识到财务运营信息组织设 计，不仅是传统的会计核算设计，而是为运营管理服务的。不同行业、规模的企业对核算 组织的要求和特点存在不同的差异，决不能生搬硬套。核算组织的设计应际出发，无论是 制造业、流通业、综合性一体性的、建筑业、或集团化模式等设计前重点考虑组织结构、 行业特点、业务链结构特点、管理成本的负担、核心业务内容、考核模式、核算手段的选 择（手工化、电算信息化）与效率要求配套、人员素质结构、模式的

9、长效稳定性与公司发 展的匹配等方面：3、 关健信息指标的确定及报告形式设计 不同行业、发展阶段的企业对关健信息指标的关注程度的所不同，必须对行业的管理运营 特点充分了解才能确定，同时必须与公司预算管理及考核的模式相结合，主要包括：各项 收入指标及分类结构性指标、成本及费用分解责任指标、运营资金（资产）结构分布指标、反映运营效率及成果的指标（多以比率形式反映） 这些系统反映企业运营状况的信息指标，如何动态系统的反馈到管理层，需要进行必要的 指标筛选及报告形式设计，按照对这些信息的关注度可分为日、周、旬、月、季报，一般 来说对资金及业务进度关注频率较高反映的频率越高。内容格式上可是单项或综合的，可

10、 分为模板式或可变的；形式上可是书面或电子形式，设置上结合核算组织的分工职责。报 告形式的高效反馈也是核算组织有效性体现。实际操作中必需结合具体特点进行设置，决 不能照搬，避免管理资源浪费无效。 4、 各项内控操作制度的系统建立及内控审计制度的建立 1）内控制度是确保公司有序运营管理的基本操作性制度，包括传统上的财务制度、业务操 作制度、审计制度等，其宗旨是对已发生的或将要发生的各项管理及运营业务的操作要求、 客观性确认及风险的有效控制。其内容包括财务核算组织业务、各类费用及收支业务、各 类货品交割业务（收、发） 、各项实物货品保管业务、采购业务、销售业务、价格控制管理 业务、销售售用管理业务

11、、资金控制调配业务、项目投资管理业务、内部审计业务等。 设计内控制度应考虑以下几个因素，确保其操作性、可行性、管理成本与效率的匹配、风 险与效率的匹配。同时必须明确各类业务的确认标准及操作标准，分为定量标准、定性标 准及操作性标准，是各管理结点对业务进行客观性确认及操作方式的依据。 2）内部审计制度的建立 对大中型企业来说，除了有传统的内部财务审计职能外，必须对各项内控制度的执行落实 情况、效果、遗漏进行定期检查和审计，来确保各职能部门（ 单位）的管理绩效及风险控 制水平。提出完善和修改意见，落实审计结果。防止内控制度不到位、不完善、缺失而造 成运营管理上的风险及职能低效的现象。应明确内控审计

12、不仅仅是单纯的财务审计，重点 应放在操作层面的管理绩效及风险控制审计。 5、 配套的各项内部基础工作 公司运营操作涉及大量的内部单据和表格及配套内容，必须从内控制度的角度出发，结合 信息核算的要求，从内容上、形式上不断的完善优化，同时考虑企业的实际操作效率。这 是企业内控制度的有效性及运营信息核算的基础。 6、 财务管理体系的职能岗位设计分析 职能设置是财务管理体系实施和落实的末梢基础，关系到财务管理职能能否全面系统的有 效实施。实际中因各企业的特点设置情况也是多样的。如会计部、成本核算部、结算中心、 预算管理部、资金部、信用管理部、审计部及各形式的二级核算部等。其宗旨是运营信息 核算、动态管

13、理控制、风险审计修正。在设置中应结合实际而定，不可照搬。一般应重点 考虑：行业特点及规模、组织结构中各职能部门的责任及职能分工、核心管理控制内容及 风险、管理成本及效率要求、财务人员的素质及定编、核算手段模式的先进性 对具体岗位的设计应进行详细的分析设计，以便进行人员选用及考核。一般包括以下内容： 职务职责：任职资格、胜任该职务所必须的教育背景、职业训练背景、职场屣历等、该职 务要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等、职务价值、层级关系。不 局限于现状，着眼于组织设定职务需要;针对的是职务而不是人。 7、 税务及会计政策筹划 从公司合法利益角度出发,结合公司业务特点及规模,特别是

14、大中型企业及各类组合型的企业,有 必须对公司整体的财税政策空间进行操作性筹划.其宗旨是:整体利益最大化;包括从利润上、 从时间上、从资金使用效率上、从员工个人利益上结构相对最优化。可从以下几点考虑： A、 业务所涉及的税收种类及主要税种； B、 国家及地方性税收政策及变化内容； C、 各地税收征管的差异性及报批程序； D、 各类主要客户的地区分布及税收要求特点（内外供销客户） E、 公司内部的业务种类及组合特点、关联程度 F、 公司的资金流转模式及周期性特点； G、 公司目前及未来的盈利程度及状态 H、 公司的销售及采购信用政策特点 I、 公司内部的法人实体结构 J、 公司的业务发展及调整战略 8、 公司的资金计划及政策 对资金依赖程度大或快速成长性公司及实施中长投资项目的公司，必须具备配套的资金管 理、筹集计划及配套政策。应重点考虑：A、公司的资本结构分布及调整空间；B、公司业 务对资金需要的影响程度（缺口及盈余） 。C、各类运营资金的性质及使用效率，及内部筹 资模式。D、金融环境及政策特点；E、公司的信用资源及关系资源；F、可行的渠道及资 金成本、筹资周期及难易程度；G、资金的使用周期特点及公司未来的盈利程度及规模。