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1、基于平衡性管理的集团资金集中管理价值创造基于平衡性管理的集团资金集中管理价值创造集团管理的重点是财务管理，财务管理的重点是资金管理。在企业集团规模不断发展同时，必须要有充足均衡的现金流保障；而在资金平衡性管理的基础上，充分发挥企业集团的“集团”优势，创造资金管理价值，提高集团资金使用效益则是我国企业集团资金管理的更高目标。 一、资金平衡性管理是集团资金管理的基本目标一、资金平衡性管理是集团资金管理的基本目标 所谓资金的平衡性管理是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当
2、企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理的基本目标，资金均衡有效地流动是集团生存和发展的基础。要实现资金管理的基本目标，首先必须编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。其内容主要包括：按货币种类分解并累计公司现金流入和
3、流出总额；确定即将出现现金赤字的子公司所需现金的数额和时间；确定贷款的总量和期限；确定可用于短期投资的现金总量及时间。其次是在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。二、价值创造是集团资金管理的高级目标二、价值创造是集团资金管理的高级目标 2.1 集团资金管理的特点集团资金管理的特点 集团的资金管理，并没有改变企业资金管理的本质和企业价值最大化的目标，因为从长远来看，集团的价值最大化与集团成员的价值最大化是内在一致的。但是，从集团的基本特征中我们可以看到，集团的资金管理与单体企业的
4、资金管理相比又有着不同的特点：1、集团资金管理的主体和受体复杂化 单体企业的资金管理与集团的资金管理相比，变成了“微观”层次上的管理。集团资金管理的实施，不仅包括集团中成员企业内部的管理，更为重要的是总部针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。由于集团组建模式和组织形式的不同，资金管理的主体可以是集团公司、控股公司、集团总部、事业部、分子公司等等，无疑是大大复杂化了；另一方面，构成集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，这种较大的差距使得资金管理的对象表现出更强的复杂性。相应的，集团的资金活动也更加复杂。2、集团资金管理的基础是控制 集团是一种较为紧密的企业外部组织形
5、式，故具有相对稳定性，因此集团比其他企业联合形式更易于控制。从另一个层面上看，资金控制是集团内的母公司或核心企业对众多处于不同层次的子公司或非核心企业进行实质性控制的重要方面，因而集团资金控制的难度就显著增加了。这既体现于集团资金管理在管理对象、管理层次、管理职能和管理方法上的复杂性，更体现于集团的资金控制体制，即资金实行分权管理和集权管理的两难选择，以及集团组织结构和财务人员的职能设置上面。3、集团资金管理更加突出战略性集团的建立，本身就是企业组建形式的战略选择，集团的多法人联合性决定了凡是在集团层面的资金管理活动，如组织结构设计、资金制度安排、投融资和分配决策，几乎都是关系到集团整体的安排
6、，也就是说符合资金战略整体性和长期性的特征。资金战略不但关系集团整体的发展，而且必须比单体企业中的资金战略更深入地渗透到集团的日常经营和集团成员的协作当中去，只有这样才能应付集团所面临的高度复杂的宏微观环境，避免千里之堤毁于蚁穴的发生。2.2 集团总部应定位于资金价值创造集团总部应定位于资金价值创造 集团资金管理实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大资金事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。不管集团总部的角色如何，总部的职能定位都是应为集团整体提供附加价值，增加整个集团的运营效益，如通过多层次控股及资
7、本运作来达到资本放大功能；通过整体战、超限战来实现协同、共享及内部交易；通过投资及产业组合抵御风险等。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。从整体上看，集团对资金价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场
8、；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。2.3 集团总部破坏资金价值的典型情况集团总部破坏资金价值的典型情况 集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从集团在中国运行的情况看，总部破坏资金价值的典型情况主要表现在：1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决
9、策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资金投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。此外，管理层次的增加也使得资金管理决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。 2、管理失控。集团内部管控不规范，“集而不团”的现象往往导致集团资金资源分散，进而削减集团的价值基础。如笔者参与的一家制造企业集团资金管理调研，总部需要支付 600 万货款都有困难，需要外部融资，而集团合并报表上货币资金高达 14 亿多；其次，集团资金集中管理后风险控制意识不强，任意使用成员企业资金，严重影响成员企业日常经营的正常开展。3
10、、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而使集团总部失去集中配置资源的权威和能力，导致地方失火，殃及池鱼现象屡见不鲜。4、评估指标片面，误导业务单位经营活动。一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对企业规模持续扩张、利润不断增长的背后是否有充足、高效、均衡资金流以及资金占用和债务规模的不断膨胀等长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业
11、在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。 2.4 集团总部如何创造资金价值集团总部如何创造资金价值 集团总部创造资金价值需要注重自身的综合能力建设。总部的资金管理功能可以从两个层面定位：指挥和服务。在指挥层面，总部需要制定集团整体资金管理战略，明了各项大政方针，充当下属公司的“司令部”。围绕集团战略目标，总部控制资金资源，敦促下属单位执行总部决策；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。在服务层面则要求集团总部的协同整合职能，充当下属公司的“客服部”。这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的资金平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、
12、经验和案例；通过资源整合组合管理来提升整体的资金使用效率和效益。从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥资金价值创造的功能大致可从以下几个方面切入： 1、采取合适的集团资金管理组织结构。集团的资金管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。集团资金管理的组织体制主要有三种形式：报账中心、财务结算中心、财务公司。从发展趋势看，总的特点是管理由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的集团在集团资金管理体制进行了有益的探索，如中邮、一拖、南车、万科等集团均取得了较好的
13、效果。2、采用合适的集团账户体系管理模式。集团内部结算和净额交易（Netting）是资金管理集中化的重点，主要采用现金余额集中（sweeping or cash concentration）或账户余额集中两种模式。其中现金余额集中是目前国内集团内部现金余额的控制最为简单也是成本最低的一种技巧。要将现金余额统一集中到一个资金管理中心，这种技巧牵涉到资金帐户之间的实物转移。为了方便现金流量预测，银行帐户可按日（一天中的某个时段）自动清零（Automatically Zero Balanced），存入集团总部资金管理中心的总帐户（Master Account）中，下属企业的收入和支出帐户余额为零。3
14、、提供高效的中央服务。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。集团总部统筹安排资本结构，实施多元化融资；或主导建立高层银企关系，为下属子公司创造良好融资环境；统筹调度资金满足子公司经营需要，增加集团整体的资金周转速度，提高对各公司资金需求的满足率。一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。4、发挥协同和关联交易管理优势。通过关联管理最大限度地实现资金资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是集团的优势所在
15、。集团可建立统一的资金资源平台、高效的中央结算服务、集中的顾问服务、及时的协调服务等，提高有形和无形资产的运营效益。集团发挥业务规模和核心能力等方面的协同效应，通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同，增进业务单元间的价值联接。5、集团供应链金融管理。通过供应链金融管理，采用集中采购、协同配送、资源共享、信息共享等，降低成本、减低资金占用，提高资金流动性。6、新业务拓展。集团通过投资改变业务单元的构成方式、或发展新的业务单元，从而获得新的利润点，增进独立业务单元和集团整体的绩效。三、总结三、总结 企业管理的目标是生存、发展和获利，而资金管理贯穿于企业管理全过程，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上发展和获利。从资金管理角度，基于资产负债表和利润表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金管理能力。从集团管控角度，如何改善资金结构、加强资金风险监管，给企业提供足以支撑其长远发展的充足的、均衡的资金流是管理的关键；如何建立科学的集团资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，则是我国大多数集团企业资金管理的努力目标。
