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1、郁亮：万科兵法（上）郁亮：万科兵法（上）2013-12-09 点右边关注 万科周刊（万周按：本文原载哈佛商业评论 （HBR）中文版 2013 年 12 月号，经 HBR 中文版编辑部授权转载，原文篇幅较长，万周分上下两期刊发）文/王丰 李武郁亮是谁？万科总裁，2010 年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济年度人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。2001 年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入 31.7 亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010 年 1000
2、 亿元。2010 年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到 2012 年，万科年销售收入增长了 31%，达 1412.3 亿元。三年前，45 岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年 5 月 17 日，郁亮成功登顶珠峰；10 月 20 日，他以 3 小时 44 分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在时尚芭莎杂志封面上的是时尚型男郁亮。在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。郁亮之所以能够
3、奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363 管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。“1363 管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的 12 年，万科业绩增长了 40 多
4、倍，成长为世界地产行业的 NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮 12 年来的管理实践，大体分为三段：其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化；其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想；其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。在谈论管理时，郁亮不喜欢引经据典，也很少讲大道理，他习惯于用大白话去叙述对管理的理解。他认为，最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的
5、。于是他用登山和跑步，磨炼枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。2013 年 9 月 23 日上午，在位于深圳大梅沙的万科总部 5 楼会议室，HBR中文版独家专访了郁亮，我们设计了很有趣的话题：郁亮是如何运用 12 年的管理功力去成就登山的，成功登顶珠峰又给他的企业管理带来了哪些思考。谈笑间，48 岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通，满口大白话，反对文诌诌，语不设防，恰如其分。按管理企业的方法登山HBR 中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗？郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010 年 5 月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，
6、一个是洪海（纪录片人） ，另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢？于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。HBR 中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别？郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是
7、练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做 500 个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有？我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢？HBR 中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么？郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从 5000 米的四姑娘山大峰开始，然后是 6200 米的启孜峰，然后是 754
8、6 米的慕士塔格峰，然后是 8201 米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。青春期法则：对标，补短板HBR 中文版：万科现在处于什么阶段？目标在哪？郁亮：1000 亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司；1000 亿元至 3000 亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司；3000 亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。HBR 中文版：青春期的万科用什么方法？郁亮：就一招补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。
9、以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是 CEO 没有正确地发现问题所致。举个例子，很多登山者认为训练做足了，后勤保障就不是问题了。其实，很多问题都出在后勤保障方面。向导也是人，不是钢铁侠，他背东西、领路、干活，向导累死了，你也就危险了。发现这个问题后，我们的方法是，每人配两个向导。全队8 人，总计配了 16 位向导。果然，这次登顶先后有 4 个向导出了问题，如果我们每人只配
10、1 个向导，后果会很麻烦。可见，找对问题就意味着你管理住了风险，就走在了通向目标的正确方向上。HBR 中文版：为什么你能发现“向导”的问题？郁亮：用的就是对标思维啊。多认识登山的人，这个圈子总计也就 300 多人，向他们请教就好了，我的很多准备工作都来自于他们的经验。我看到很多登山人和向导的手指、脚指是不全的，就听他们讲故事。深圳大学一位女教授，把手冻坏了，回来切了三根手指。因为她当时戴了厚手套，很难抓牢绳子，于是摘了手套，大约 20 分钟吧，就造成了这个后果，于是我特地准备了薄手套，就把风险化解了。HBR 中文版：为什么那些出事故的人没有正确发现问题？郁亮：两个原因，一是他们不怕死，想当英雄
11、；二是不懂得科学地管理风险，存在侥幸心理。而我们的目标，不是为了登顶，而是为了回来。确切地说，不是我自己回来，而是要保证全队 8 个人安全回来，还要争取成功登顶的队员超过 50%。这个目标决定了我们不是去探险，而是要用最安全的方式去完成这件事，所以我要对风险进行管理。于是引入了企业管理方式，在行动之前要找对问题，然后用正确的方法解决问题，风险自然就化解了。HBR 中文版：2004 年到 2007 年，万科高速增长，收入年年翻番，2007 年达到了 523.6 亿元，之后却连续三年在 500 亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题？郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在20
12、08 年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科 1993 年定位为专业化的住宅公司，1998 年前后，我们进入了大众主流市场，2005 年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。2008 年前
13、后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否？不良信息隐瞒不报怎么办？管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢？是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢？HBR 中文版：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识？郁亮：2008 年万科遭遇创业来最大危机：负增长、
14、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降 17.26。实际上，利润仍有 63 亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从 100 亿元规模做到 400 亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。2008 年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。HBR 中文版：放弃科学管理工具后，你用
15、什么管控运营呢？郁亮：我们原创了动态的“1363 管控体系”。“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例会还要解决未来 3 个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来 3 个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对；“6”，指 6 个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订
16、一次跨度达 6 个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态；最后一个“3”，是未来 3 年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是 9月份，我们正在检讨未来 3 年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。总体来说， “1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。HBR 中文版：你的意思是计划靠不住？郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力变能力。 “1363 管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363 管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。 （下篇明日刊发，敬请关注）http:/mp.weixin.q
