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1、中国民营企业人才流失问题研究 经济管理学院 发展0801班 A08081199 袁齐云中国民营企业人才流失问题研究 1 中国民营企业人才流失问题研究 摘要：优秀企业的人才流动率应在15左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动 率接近50；而且民企寿命短，平均只有2.9年。过高的人才流动率表明，相当一部分的 民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：人力资本 的投资完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、 能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得 多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献
2、是33。任何企业的发展都离不开 高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才“的 目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体， 本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 关键词：民营企业 人才流失 人才流失率 引言：“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产 生的，并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的 法律地位。我国先后制定了中华人民共和国公司法、中华人民共和国个人独资企业 法、中华人民共和国合伙企业法等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的 法律规定
3、，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。什么是民营 企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本 组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公 司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵 的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业. 一 人力资源的流动及人力资源流动率 1、概念 人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。中国民营企业人才流失问题研究 2 人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职
4、和新进）与员工总数的比率。 它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 2、计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： （1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初 月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数 然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是 由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2）人力资源新进率 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然
5、后乘以100%。用公式表示： 新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100% （3）净人力资源流动率 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人 员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业， 一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处 于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。 若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较
6、严重的问题，而且导致企业生产效 率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代 谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些 为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。 二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析 中国民营企业人才流失问题研究 3 “人治”成为民企发展桎梏。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识 成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象主 要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档 次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理
7、，以“人治”为主，即使有制度也是 粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。因为“草莽“ 出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。如果老板还是停留在“打、拼、冲”的时代， 而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛 盾。 1、是老板个人风格问题 ：老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不 会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的 障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征， 即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都
8、 会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。 2、是企业问题 ：家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易 留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的 “原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。民营企业家自身的形象有待改善。 3、急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点 ：首先，人才的发现和使用 离不开培养。可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。其次， 各个企业在竞争中所使用的策略也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业为了 生存常常会高薪聘请一些高素质人才，而这样会使人才感到工
9、作不稳定。 4、待遇及相应的福利未到位 ：民营企业大都从事劳动密集型行业，劳动成本占很 大的比例。企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的 保险等偷逃严重。不按规定支付加班费、工作生产环境差， 缺乏公正合理的考核制度。并 且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想， 干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任 心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能 力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者离开企业。 中国民营企业人才流失问题研究
10、4 5、企业文化差：民营企业文化不完善，导致员工反感。主要表现为以下三点：一永远 是老板说了算，权威主义太重；二、老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不 授权或授权不足，人才只能做执行者；三、家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在， 造成企业内部关键人才无所适从。 6、民营企业缺乏完善的人力资源管理 ：人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人 去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。人才在民营企业里很难有发展空间， 由于民营企业人员流动大，民营企业就这样招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加 成本，但花费了太多机会成本、人员的替代成本。民营企业不重视技能培训和员工的职业 发展。
11、民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展 空间是绝对必要的。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，就是能力平平的一 般员工，无论其职位高低，其实他们都需要事业感、空间感和归属感。 三、解决我国当前民企人才流失的应对策略 1、企业要先改变自己的经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。民营 企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先，要改造的是老板已经落伍的观念。企业不 是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的 关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。其次，企业做大 后，要有计划和规划，要有战略
12、和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的 企业管理制度，靠制度来管理。2、企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先。员工利 益和价值要靠薪酬激励回报来体现，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要 公平合理，利益分享。 3、企业文化建设：要平等互利，民主集中。老板是企业文化的主导人物，老板的文 化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更 要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自 己个性特色的企业文化。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企 业则需要文化统一方向。中国
13、民营企业人才流失问题研究 5 4、职业生涯规划：给予关键人才信任和事业发展空间。民营企业如果想长久留住优 秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。企业要做得好， 需要给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华、实现其人 生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。 5、用企业文化留人：企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这 里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所 持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。对后者而言，团队作为公司组 织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默
14、契，才能保持这个“细胞”的活力与高 效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的 付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。对 那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养，对他们的 “成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中， 才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意 义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理 解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。 6、培养一支忠诚的员工
15、队伍：从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要 再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的 是公司而不是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的 忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不 是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现 状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。 对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的职业道德。既然 是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业道德讨论
16、的基础。其 次是公司的运作要职业化和专业化。员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。一 个公司的管理有多职业和多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。忠诚是相 互的，如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化，那就得 依靠领导艺术了。我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工中国民营企业人才流失问题研究 6 相比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络，员工可 以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到让管理者毫不知晓。 他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽 的全部过程。与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的关 系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的员工的忠诚高低，是员工对这份契约履 行的程度以及履行时间长短的体现。契约是相互的，当管理者期望员工更尽心更长久的履 行时。公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论来说，更多的给予包含激励因子的回 报
