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1、*公司内部论文项目管理经验交流 1 浅谈*国*P*污水项目的进度管理要点 【摘要】：进度管理是项目管理的核心部分，一个工程项目的进度管理成功与 否直接关系到项目的成败，而随着工程技术的不断进步，项目管理人员的进度 管理方法也在总结和归纳中不断完善。在项目执行过程，进度管理人员需要根 据项目的特点选择合适的管理模式和管理工具。随着中国工程公司国际化进程 的推进，企业对自身海外项目的进度管理方法的总结和完善也显得愈发重要， 本文结合*国*P*污水项目的进度管理情况，就这类海外市政污水项目的进度管 理要点进行分析和总结。 【关键词】：海外市政总承包项目、污水处理厂、进度管理、工程项目管理 【Summ
2、ary】：Plan management is a core part of project management, the success of plan management in a project to be directly related to the projects success, and with the development of engineering technology, plan management methods also improve in the summary and the induction. In the project implementat
3、ion process, project managers need to choose the suitable management model and management tools according to the characteristics of the project. With the advancement of the process of internationalization of Chinese engineering companies, for these enterprises, summary of their own plan management m
4、ethods in their overseas project is becoming more and more important. In this paper, combined with the actual plan management process in the *P* Wastewater project, the writer tries to summarize the key points in plan management of this kind of overseas municipal wastewater projects. 【Keywords】：Over
5、seas Infrastructure Project, Wastewater Treatment Plant, Plan Management, Project Management 项目背景 *国*P*污水项目位于中美洲*国的北部，距离港口约30公里。*P*废水项 目计划分三期进行建设，此次中标的一期工程*P*废水处理厂及收集系统，该 集水区覆盖包括*市镇及周边地区在内的27平方公里的区域。项目主要信息如*公司内部论文项目管理经验交流 2 下表： 表1-*国项目主要工程信息 序号 名称 内容 1 业主 * 2 咨询工程师 * 3 资金来源 * 4 承包商 * 5 合同形式 施工总承包固定单
6、价合同，FIDIC红皮书 6 主要内容 新建1座4万吨污水处理厂，拆除污水厂1座 新建3座提升泵站，拆除泵站2座 新建污水重量管6680米，压力管2900米，入户井152个 7 合同工期 开工时间2014年12月15日 施工工期912天 承包商运营365天 1. 项目特点 *国*P*污水项目是我院参与实施的第一个海外市政污水总承包项目，该项 目的主要特点如下： 1）项目由咨询工程师（即监理）按美标进行设计出图和编写技术要求，并 要求承包方严格按设计标准实施，咨询工程师对项目进行全过程监 督和审查； 2）项目在*集团内部，由某施工单位与某设计院组成联营体，并由施工单 位主导实施； 3）项目虽只是
7、施工总承包合同，但合同也明确了承包商要进行深化设计， 并出施工方案和施工详图（Shopdrawing）报监理审批后实施； 4）项目包含约10km的管网施工，涉及沿线征地借地手续，而当地又是典*公司内部论文项目管理经验交流 3 型西方体制（英联邦成员） ，居民产权意识强烈，并有部分管线区域 治安环境恶劣，因而管网部分的进度控制风险偏高； 5）合同约定的超期赔偿金额较大$3500/d，因而项目进度控制也显得 愈发重要，其成败会直接关系到项目的盈亏。 2. 项目进度管理模式 2.1 项目组织架构 *国项目为联营体董事会领导下的项目经理负责制，其组织架构如下图： 图1-*国项目组织结构图 联营体董事会
8、 项目经理 技术经理 生产经理 商务经理 经理助理 技术部 质量办 厂区标段 管网标段 合同部 财务部 综合部 安全总监 HSE 部 设备物资部 如上图所示，这是一个典型的以施工为导向的项目组织架构，同时也考虑 联营体中设计院的作用而单独设置了技术管理部门，但项目部并未设置专门的 进度管理部门。 2.2 项目进度管理模式 2.2.1进度管理工具 项目采用的主要进度管理工具是MS Project，Exel，OA办公系统，以及其 他办公软件。 2.2.2 三级计划管理 项目部分三级计划进行进度管理： 1) 项目部编制总体控制计划，由各部门进行跟踪和反馈，按年度或半年进 行进度总结和调整；*公司内部
9、论文项目管理经验交流 4 2) 技术部编制月进度计划，并自行跟踪和反馈，按月进行进度总结和调整； 3) 工程部（厂区标段和管网标段）编制周生产计划，并自行跟踪和反馈， 每周在生产例会上对进度实施情况进行总结。 3. 进度管理中的主要问题 3.1 基线计划的反复报审 合同签订后，按合同约定，承包商需要在90天内提交项目整体基线计划 （Baseline）,由于是第一次在海外实施由西方监理的市政项目，项目的整个基 线计划报审周期拖后时间较长，且经反复修改提交，造成项目初期整个进度管 理较为混乱。 3.2 技术准备工作滞后 由于我方技术人员对美标技术体系的适应过程比预期的要困难，项目前期 我们耗费了相
10、当长的时间在搜集整理和熟悉技术资料，并通过与监理积极沟通 已确定双方对技术标准理解的一致性。整个技术审批工作在项目开工半年后才 逐渐进入轨道，这给后续工作的安排以及整体进度的控制带来了很大的麻烦。 3.3土建施工滞后 前期，由于我方对当地建筑行业情况的调查不够深入，对相关劳务、材料、 机械等资源的掌握不足，而在国内的劳务、小型工器具等资源的准备也不够充 分，对清关手续也没有了解详细，因而在项目执行初期，项目部还要投入艰巨 的努力去补足这些工作。 项目部在综合考虑各种因素后，决定由国内组织劳务去当地实施厂区土建 施工，但整个厂区土建施工进度也因此而推迟3个月，这样留个后期安装和调 试的时间也显得
11、极为紧张。 而对于管网部分的施工，项目部基于政治影响和合同要求的当地劳务配比 的方面的考虑，决定采用以当地分包为主，项目部派人监督管理的方式进行。 但是，监理和业主对当地分包商的选择要求极为苛刻，分包商迟迟未能获批， 这也造成整个管网施工进度推迟至少半年。 3.4 永久设备采购滞后*公司内部论文项目管理经验交流 5 由于污水处理项目的设备类型多，采购过程中涉及的技术选型工作量大， 而在设备采购的进度管理过程中，项目部没能认真处理好设计和采购接口关系 的处理，对采购的技术支持不足时也未能及时调整和重新配置资源，造成整个 设备采购进度滞后。 4. 采用的措施和进度管理要点分析 4.1 前期计划准备
12、阶段 在每个项目实施前，项目团队必须先制定出一个切实可行、科学的总体基 线进度计划（后简称基线计划） ，这是整个项目进度管理工作的基本依据。 为保证基线计划的科学性和合理性，项目部前期就投入技术和商务力量， 分收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、设置逻辑关系和时 间顺序、配置和平衡资源、编制进度计划 等几个步骤进行编制。事实也证明这 些步骤一个都不能少，且每一步的工作如果不到位都会造成基线计划的缺陷， 反映到项目实际进程中则表现在：一方面基线计划因被监理不断打回而迟迟未 能获得审批，另一方面承包商对工程进度失控。 当基线计划出现问题，需要重新调整，则项目部需要重新回到这几个步骤，
13、 一步一步对基线计划进行梳理和调整。事实上，由于海外经验的不足，*国项 目部在执行这些步骤的过程中或多或少都有一些不足，其中一个关于项目分解 方式的误区对项目进度影响尤为明显,下表是对前后两总分解方式的对比说明： 表2-*国污水项目结构分解方式对比表 层级 原分解方式 修改后的分解方式 Level I 通用、厂区、管网、运行 通用、技术准备、审批、采购、施工、 测试、运行 Level II 技术准备、采购、施工、测试 各个专业（土建、工艺、水暖、电气、 自控） Level III 分解到各个单体 厂区、管网 Level IV 分解到各个单体的各个专业（土建、 工艺、水暖、电气、自控） 分解到各
14、个单体 Level V 分解到分部分项 分解到分部分项*公司内部论文项目管理经验交流 6 Level VI 分解到各个检验批 分解到各个检验批 上表中，两种项目结构的分解层级虽然相同，但是原分解方式为在业主提 供的工程量清单（BOQ）基础上进行分解，可以看出其分解分式以时间（工序、 专业）和空间（单项、单体、分部分项）交错进行，容易造成进度管理混乱； 而修改后的进行计划，其分解方式先为先空间，后时间，项目结构整体清晰， 使得项目部能够更好的分阶段安排相关技术人员并调配资源去实施项目，项目 整体进度的控制更易于实现。 修改后的总体计划如下图： 图2-*国污水项目总体基线计划（修改后） 修改后的基
15、线计划层次分明，在这个计划框架下，项目部分三级计划进行 进度管理： 1) 项目部编制和控制总体基线计划和年度计划，涉及层次 Level IIV，按 年度或半年进行进度总结和调整； 2) 项目内各个管理部门（技术部、采购部、工程部、调试运行组）编制月 进度计划，涉及层次 Level V，按月进行进度总结和调整； 3) 项目的各个作业部门（劳务组、分包商、设计服务部门、设备商）编制 周生产计划或专项工作计划，涉及层次 Level VI，并自行跟踪和反 馈，每周在生产例会上对进度实施情况进行总结。 项目部进度管理人员由上而下对进度控制进行监督管理，及时跟踪和调整， 保证各级计划管理体现的正常运行。
16、4.2 技术准备阶段的进度管理（E部分） 传统的进度管理模式都是以施工进度管理为导向，因而承包商对技术准备 阶段的进度控制能力普遍比较薄弱，而其实在总承包项目的执行过程中，对技 术准备的阶段的控制，恰恰是整个进度管理中最重要的部分。我院作为传统设*公司内部论文项目管理经验交流 7 计院在这方面其实是有一定优势的，但在项目实施前期受到联营体合作模式等 方面的限制，这种优势并没有很好的发挥出来，而是随着进度控制中各类问题 的频繁暴露，项目部才开始真正重视这点，并在随后加强了技术支持和对技术 工作的进度管理，才逐渐扭转了局面。 4.3 设备采购阶段的进度管理（P部分） 污水设备具有种类繁杂，多是非标设备，制造时间长，产品来源地复杂， 运输成本高等特性，设备采购在整个预算额中所占的比重较大，如果前期的设 备采购工作滞后意味着后期巨大的合同风险，为此，项目部单独编制了设备采 购计划，编写设备采购台帐，及时跟踪和反馈计划执行情况，并加强技术与采 购对接工作的管理，加大专业技术支持力
