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1、成本高效率的招聘策略一、如何理解招聘成本 很多企业都期望招聘工作能达到这样的目标：在确保满足企业人才 需求的情况下，既降低招聘成本，又提升招聘效率。那么企业招聘 到底要支付哪些成本呢？主要有四部分： 一是招聘的直接成本，是指在招聘过程中的一系列显性花费； 二是招聘的重置成本，由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费 用； 三是机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工 作所产生的隐性花费； 四是风险成本，是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成 岗位招聘目标，给企业管理带来不必要花费和损失。 另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的 其他工作，占据了原本应重点关
2、注核心业务的时间，其所产生的是 一种隐形的成本损耗，这种成本更高。因此，开展招聘工作不仅要 达到低成本，还要保证高效率，这才是有效的招聘策略。招聘成本 管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾。 二、从招聘的对象入手 1编制管理。 在当前的经济环境下，企业应更多的思考是怎样实现人力资本效益 最大化，并且把人才的作用发挥到极致。为此我们可对组织架构与 流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工 作分析，明确岗位职责与任职标准。 2潜力型人才。 在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职 位上进行平移，
3、这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面 要求薪酬更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能 在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而 类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜 质较好、展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较 大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于前者。 3内部人才。 当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给 内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职 位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与 新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越 高。 4共用
4、人才。 对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高 级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成 本，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。 三、练好招聘渠道内功 1发展内部“猎头” 。针对当前部分同行企业裁员与组织调整，我们根据自身发展需求重 点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建 立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行 企业的高级人才为重点挖掘目标。内部猎头队伍的建设，需解决好 组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设问题；同 时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与 实施关键控制点，这些
5、工作离不开企业相关资源的支持。 2 “双渠道”或“多渠道”招聘方式更能节省资金。 目前，企业在招聘投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可 以多种渠道“多管齐下” ，以造势出强大的招聘效果，让企业能将招 聘工作一步到位，联合使用招聘渠道招聘，比先去现场招聘弄展位、 再去报纸做广告，然后在网络上删选人才要节省时间和成本得多， 因为任何一个招聘市场对于三种服务都办理的企业所要收取的经费 肯定比原来的价格要少得多的。 3寻找多种低成本招聘渠道。 网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎） 、人 才推荐（内部人才推荐、HR 同行人才推荐、业务同行推荐） 、员工 返聘（离职员工、退休员工
6、）等都是成本较低而效率较高的招聘渠 道。 四、采用高效面试方法 1采取信息化手段。 以往比较多的招聘面试方式是面谈沟通，应聘者和企业花费的时间都较大，如果是异地人才前来面试，还要有交通费。如果借助信息 化手段这部分费用就大大减少，比如视频面试、电话面试，跨区域 可以实现低成本高效率的面试。当然这对企业的信息化建设要求是 比较高的，需要在总部与相关区域性公司都建立视频设备。 现今不少企业已开始使用第四代招聘产品（前三代招聘分别以现场 招聘、报纸广告、网络招聘为主流） ，其有两大特点：一是视频招聘 广告，能为企业在招聘活动中充分展示公司文化、行业前景、团队 风貌、招聘政策等，求职者能够非常直观地了
7、解招聘企业，有助于 求职者做出更准确的应聘决定；二是远程面试功能，企业可跨地域 进行网络面试，集中高效的安排应聘人员与面试场次，节约企业的 大量人力与时间成本，使招聘效率大幅提高。 另外，对于常规招聘职位，在专业基础知识、综合素质与个性类型 等方面的考察可借助网络测试使用测评软件达到批量筛选的目的， 能节约面试的时间与人力成本。 2小组面试、合并面试、授权面试。 对于常规基础职位，我们可安排小组面试，采取无领导小组讨论、 演讲答辩、角色扮演、案例分析、团队游戏、辩论等方式，在群体 互动的环境中更高效率的甄选人才。在招聘流程方面也可进一步简 化，比如几个面试环节合并，多个面试官一起面试。对于某些
8、工作 较忙或者长期在异地的面试官，可以进行授权面试，让其他同等级 别或相关领域的专家代为进行，从而提升招聘的效率。 某知名航空企业批量招聘客服人员，首次面试的目标是筛掉职业形象与综合素质不符合要求的候选人，其面试方式为：把参加面试的 应聘者每 20 人分为一组召集在同一会议室里面，主考官说：“大家 好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演 讲 3 分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这 个职位?只讲 3 分钟。 ”这样一来，20 个人的面试只用一个小时就完 成了。在这轮面试中，主考官还采取了“声东击西”的面试法，比 如某应聘者在台上讲 3 分钟，主考官看的却
9、是底下 19 个人的表现。 该企业很讲究尊重他人与客户服务意识，有些应聘者因其他演讲者 表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳， 这样的人显然要被淘汰掉，只有那些认真倾听他人演讲的人才可能 进入第二轮面试。 五、优化资源分配与过程管理 1周期性分析，前瞻性预算。 通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、 各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投 入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据 进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应 商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。 比如在招聘渠道分
10、析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽 丝拨茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶 段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等， 进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数） 、录取成功率（录取人数/ 面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功 率） ，这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的 有效性，进而确定年度招聘费用的分配。 2做好过程费用管理。 人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效 果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费 用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化运作，对 于费
11、用管理也会起到很重要的作用。 招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要 付出成本，使用免费的招聘网站或者不知名的网站，产生的弊端十 分之多，包括时间有限、简历质量不高、数量达不到要求、会有其 他的免费同行再次跟您联系等等，这样无疑对企业对 HR 本身都是 一种负面影响， 某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本(去年人员流失率 今年人员流失率)总人数。 另外，减少人员流失产生的营业收入就是收益，比如销售部门人均 贡献销售额 10 万元，一年少流失 8 位销售人员，这就是 80 万元。 所以企业应加强员工入职辅导和离职管控，通过企业文化宣导与人 性化的管理方式，增加企业内部员工的培训与技术技能的提高，让 员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。 招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招 聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，达到低成本、高效率的招聘目标，从而为企业持续快速发 展提供有力的支持
