《香飘飘品牌策划》由会员分享,可在线阅读,更多相关《香飘飘品牌策划(11页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、 1 香飘飘:一杯奶茶如何卖到 24 亿元? 【导读-杰信案例】 香飘飘奶茶成长为中国奶茶行业的第一品牌,7 年内从 3000 多万到 24 亿的销售提升。杰信作为香飘飘成功起步的全案策划公司,提供了整体战略、区域布局、品牌规 划、VI 设计、招商与样本市场打造等服务。独特的品牌定位“纯情” ,以“翅膀”为主要记忆点的 VI 设计极富个性与视觉冲击力,使香飘飘具有了第一品牌的基因,创造性地提出走音乐营销路线, 为香飘飘的快速成长打下良好基础。势能招商获得了优质的渠道资源,样本市场打造获得了开门 红,降低了市场启动初期的风险。 以下为商界杂志报道节选: 蒋建琪出生在湖州南浔,南浔是江南著名的鱼米
2、之乡,在清朝,当地大户家庭的 财富比得上清政府一年的财政收入,浓郁的经商氛围世代传承。自小,蒋建琪听得最 多的,就是生意生意,这直接导致他在大专毕业分配到上海铁路局后的极度不适。 就在此时,学食品专业的亲弟弟在南浔搞了一个食品厂,蒋建琪便隔三差五地跑 回老家帮忙。显然,做生意比天天讨论什么红烧鲫鱼有趣多了,即便辛苦。 食品厂主营糕点,一个春节下来就挣了一万多块钱,这是蒋建琪人生中最开心的 时刻之一,用他的话说,即便现在每天挣一百万都没有当年那么开心了。厂子办到第 二年,弟弟因为别的打算准备放弃,于是,蒋建琪辞职回家,接手了食品厂,这家食 品厂也就是香飘飘食品有限公司前身湖州老顽童食品有限公司。
3、 诞生 2003 年,一个困惑让蒋建琪和公司副总裁蔡建锋感到焦虑:彼时的老顽童年销售 额几千万元,但明显遇见了不可能突破的天花板:主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产 品,一到冬天便急速下滑,并且很有可能成为一种过渡性产品。 2 企业迫切需要切入新的领域,但是举目四望,一片惘然。 当时唯一确定的方向,是做一种能喝的产品。在蒋建琪的商业认知中,喝的东西 肯定要比吃的东西销售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者还把余 下的密封起来,接着再嗑个半天看着心急啊。 做饮料,做什么饮料呢?这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行 业的风格与地位,犹如腾讯之于互联网行业,美的之于家电行业。作
4、为超级产品经理 的宗庆后极其擅长模仿创新,一旦某个新品类在市场上暂露头角,娃哈哈往往立即跟 进,继而利用强大的分销网络将品类开创者掀个底朝天。 比如其最挣钱的营养快线,其追随模仿的是小洋人“妙恋”;八宝粥模仿的是扬州 亲亲八宝粥;赖以发家的娃哈哈儿童营养口服液,同样是在青春宝、中国花粉口服液的 基础上拓展出来的显然,这条路蒋建琪走不了,甚至他还必须得为自己日后的产 品设计一个“低调期”,以防被行业老大尾随抄底。 时至 2004 年,一天,蒋建琪在街头看到一家奶茶店,人们排着长队购买珍珠奶 茶。经验告诉他:一个地方只要排长队就一定存在供需失衡,就一定有创新的可能、 商机的存在。 蒋建琪突发奇想:
5、为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?立即行动,蒋建琪请 来杭州市科技农业研究所帮助研发配方,请设计公司设计包装,大约半年多以后,产 品试制成功。 他给产品确定了一个新的名字:香飘飘。 3 香飘飘上市之前,只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销,每个城市只 选取中学、大学、标准超市,每个销售点公司都安排人员跟踪,继而再将结果画成图 表。 半年的测试结果令人满意这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线,单 凭自己眼睛看到的,都让蒋建琪兴奋不已。 以学生为引爆点 2005 年,蒋建琪决定:香飘飘要着手准备打仗了。 仗怎么打?拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打,毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引 爆点在
6、哪里。根据马尔科姆格拉德维尔的引爆点理论:一项工作的 80%都是由参与工 作的 20%的人完成的。同样,要发起流行,就得把资源集中在引爆点上,只要找对了 一点,轻轻一触,这个世界就会动起来。 那么,能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪?出租车司机?明星?行业内的 意见领袖?传统经销商? 4 是学生。 香飘飘选择学校及其周边商超试销,只是,连店老板们都未见过的产品,学生怎 么会买。于是,香飘飘在每箱产品里都附上一张红纸条:本包装箱内多放了一杯奶茶, 由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。 市场渐渐有了反应,销售团队又买来几十本中国黄页,根据不同试销点所在 的位置,将方圆十几公里内的大中小学地址全部
7、打印出来,然后再邮寄给试销点, “把奶茶卖到这些地方去。” 电话响个不停。有试销店老板好奇地说,“你们太厉害了,你们怎么知道我 周围有这么多学校?我呆了这么多年都不知道的!” 照此办法,逐一推进,香飘飘先后以杭州、郑州、南京、北京等几个有辐射力的 大中城市为中心,做深做透,继而再向周边城市辐射,借势成事,水到渠成。 在 2005 年于济南举办的全国糖酒订货会上,香飘飘正式向全国招商。此前,经 销商们从未见过杯装奶茶,亲口品尝后兴奋不已,现场签单者络绎不绝。数月后,全 国各地的订单纷纷向湖州聚集,香飘飘当年的账面资金,迅速攀升至 5000 万元。 广告轰炸 地面部队在加速推进,空中的广告轰炸则依
8、旧选择聚焦。 当年,资金实力尚不雄厚的香飘飘,砸下 3000 万元,且只砸湖南卫视。香飘飘 成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂:全国市场还没完全铺完,超市里 也没有,打什么广告? 5 事实上,决定砸下 3000 万元广告费的那天晚上,蒋建琪整晚未眠,反复纠结中 终于坚定信念,“对于比较容易被模仿的新产品,第一次出拳一定要重、要狠,一定 要迅速打进顾客心智。” 信念的力量,有时要比信心强十倍。 值得一提的是这 15 秒广告:火车上,一个女孩拿着奶茶做出既想喝又不想喝的 样子,啪,周围突然变得黑漆漆一片原来火车进了隧道。 火车马上又开出了隧道。咦?奶茶呢?原来被前面一个男孩子偷去喝掉了。
9、 这是一个足以让人“晕倒”的广告,殊不知效果却出奇地好。因为生怕观众看不 懂,广告里不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”整整七个“香飘飘”。 事实上,香飘飘这则广告也足以引发一次思考,到底什么样的广告才是好广告。 这个问题我们留在后文作答。 岌岌可危 时至 2006 年,中国杯装奶茶市场开始变天了。 此前两年,香飘飘南征北战,一骑绝尘,没有对手,其销售额从 2005 年的数千 万元一下跃升至 2006 年的 4.8 亿元,一年时间,放量速度之快,让蒋建琪自己都觉 得意外。 在风起云涌的快消品江湖,杯装奶茶当年的毛利在百分之四十以上,天下还有这 么好的生意?蛋糕引来猎食者,香飘飘引起同行注
10、意,于是,阻力来了。 6 2006 年下半年,喜之郎旗下的优乐美,立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约 奶茶相继杀入杯装奶茶市场一时间,全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争 力的是喜之郎旗下的优乐美,喜之郎以果冻起家,浸淫食品行业很多年,无论是资金 实力,还是经销商网络、销售团队规模,显然要比香飘飘高出许多。 那么,这个时期的香飘飘又在做什么呢? 由于喜之郎的初期失误,让蒋建琪觉得对手并不如想象中厉害,加上前几年的顺 风顺水,香飘飘真的就“飘”起来了。其在 2007 年出台了一个宏大发展规划:一是 上马一个立志替代方便面的方便年糕项目;二是开奶茶连锁店,进军餐饮业;三是进军房 地产市场。说干
11、就干,整个方便年糕项目投资 3 千多万元,奶茶店开了两家,生意居 然还很好。 更幽默的是,香飘飘此时还做着花生,销售规模也到了 3000 多万元。 一边是飘起来的香飘飘,一边穷追猛打的优乐美们,在 2007 至 2009 两年时间 里,价格战、渠道战、广告战、口水战,此起彼伏,香飘飘一方面要面临众多对手攻 势,一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到:危机来了。 2008 年,香飘飘的销售收入接近 10 亿元,而优乐美的销量不断上涨,至 2009 年上半年,与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。 “剐肉”式改革 改革就是要敢于剐掉自己身上的肉。这句话对于转型期的企业同样适用。 7 2
12、009 年下半年,蒋建琪开始深刻反思,同时也密集拜访了国内众多营销管理机构, 他企图给自己的企业寻找到一张药方,同样也为自己接下来的商业生涯寻找一个答案。 聚焦,专注,从多元化中抽身,这是蒋建琪得到的答案。只是,真要砍掉除 奶茶外的业务板块,这需要大勇气。 第一要砍掉年糕项目:年糕已经投了 3000 多万元,钱砸下去连泡都没见一个, 痛。 第二要砍掉花生项目:花生项目每年的销售额已经在 3000 万元以上,关掉它内 部争议很大,负责生产的厂长甚至急得住了院。医院里,他拉着蒋建琪的手,“蒋总, 这个厂子不能关啊!”那一刻,蒋建琪心里有说不出的难受。 第三要砍掉房地产项目:彼时,房地产行业的暴利有目共睹,很多人以为蒋建琪 疯了,但是他依旧坚持香飘飘在上一个房产项目收尾后,坚决不再涉足该行业。 事实上,企业有时跟人差不多。车间在运转,员工在工作,产品在销售,这就是 企业在呼吸。身处其间,你仿佛能够感受到它的脉搏。突然之间,三个项目齐齐下马, 犹如送走自己一手养大的三个小孩,蒋建琪觉得痛。 当然,痛分长痛与短痛,大痛与小痛,彼时的香飘飘必须进行战略放弃,逼迫自 己回到那条或许会更痛的未知路。 高潮再次到来。将全部身家押宝奶茶的香飘飘,开始强调自己的行业开创者地位。 “杯装奶茶的开创者,香飘飘一年卖出 X 亿杯,杯子连起来可绕地球 X 个圈。” 这则全国人民似乎都听过的广告由此而来。