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1、 1 香飘飘：一杯奶茶如何卖到 24 亿元？ 【导读-杰信案例】 香飘飘奶茶成长为中国奶茶行业的第一品牌，7 年内从 3000 多万到 24 亿的销售提升。杰信作为香飘飘成功起步的全案策划公司,提供了整体战略、区域布局、品牌规 划、VI 设计、招商与样本市场打造等服务。独特的品牌定位“纯情” ，以“翅膀”为主要记忆点的 VI 设计极富个性与视觉冲击力，使香飘飘具有了第一品牌的基因，创造性地提出走音乐营销路线， 为香飘飘的快速成长打下良好基础。势能招商获得了优质的渠道资源，样本市场打造获得了开门 红，降低了市场启动初期的风险。 以下为商界杂志报道节选： 蒋建琪出生在湖州南浔，南浔是江南著名的鱼米
2、之乡，在清朝，当地大户家庭的 财富比得上清政府一年的财政收入，浓郁的经商氛围世代传承。自小，蒋建琪听得最 多的，就是生意生意，这直接导致他在大专毕业分配到上海铁路局后的极度不适。 就在此时，学食品专业的亲弟弟在南浔搞了一个食品厂，蒋建琪便隔三差五地跑 回老家帮忙。显然，做生意比天天讨论什么红烧鲫鱼有趣多了，即便辛苦。 食品厂主营糕点，一个春节下来就挣了一万多块钱，这是蒋建琪人生中最开心的 时刻之一，用他的话说，即便现在每天挣一百万都没有当年那么开心了。厂子办到第 二年，弟弟因为别的打算准备放弃，于是，蒋建琪辞职回家，接手了食品厂，这家食 品厂也就是香飘飘食品有限公司前身湖州老顽童食品有限公司。
3、 诞生 2003 年，一个困惑让蒋建琪和公司副总裁蔡建锋感到焦虑：彼时的老顽童年销售 额几千万元，但明显遇见了不可能突破的天花板：主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产 品，一到冬天便急速下滑，并且很有可能成为一种过渡性产品。 2 企业迫切需要切入新的领域，但是举目四望，一片惘然。 当时唯一确定的方向，是做一种能喝的产品。在蒋建琪的商业认知中，喝的东西 肯定要比吃的东西销售量大。你看恰恰瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者还把余 下的密封起来，接着再嗑个半天看着心急啊。 做饮料，做什么饮料呢?这个阶段的蒋建琪仔细研究了娃哈哈，娃哈哈在快消品行 业的风格与地位，犹如腾讯之于互联网行业，美的之于家电行业。作
4、为超级产品经理 的宗庆后极其擅长模仿创新，一旦某个新品类在市场上暂露头角，娃哈哈往往立即跟 进，继而利用强大的分销网络将品类开创者掀个底朝天。 比如其最挣钱的营养快线，其追随模仿的是小洋人“妙恋”;八宝粥模仿的是扬州 亲亲八宝粥;赖以发家的娃哈哈儿童营养口服液，同样是在青春宝、中国花粉口服液的 基础上拓展出来的显然，这条路蒋建琪走不了，甚至他还必须得为自己日后的产 品设计一个“低调期”，以防被行业老大尾随抄底。 时至 2004 年，一天，蒋建琪在街头看到一家奶茶店，人们排着长队购买珍珠奶 茶。经验告诉他：一个地方只要排长队就一定存在供需失衡，就一定有创新的可能、 商机的存在。 蒋建琪突发奇想：
5、为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?立即行动，蒋建琪请 来杭州市科技农业研究所帮助研发配方，请设计公司设计包装，大约半年多以后，产 品试制成功。 他给产品确定了一个新的名字：香飘飘。 3 香飘飘上市之前，只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销，每个城市只 选取中学、大学、标准超市，每个销售点公司都安排人员跟踪，继而再将结果画成图 表。 半年的测试结果令人满意这是一个有潜力的产品。抛开硬性的数字曲线，单 凭自己眼睛看到的，都让蒋建琪兴奋不已。 以学生为引爆点 2005 年，蒋建琪决定：香飘飘要着手准备打仗了。 仗怎么打?拒绝漫天播撒胡椒面式的高举高打，毕竟试销数据已经告诉了蒋建琪引 爆点在
6、哪里。根据马尔科姆格拉德维尔的引爆点理论：一项工作的 80%都是由参与工 作的 20%的人完成的。同样，要发起流行，就得把资源集中在引爆点上，只要找对了 一点，轻轻一触，这个世界就会动起来。 那么，能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪?出租车司机?明星?行业内的 意见领袖?传统经销商? 4 是学生。 香飘飘选择学校及其周边商超试销，只是，连店老板们都未见过的产品，学生怎 么会买。于是，香飘飘在每箱产品里都附上一张红纸条：本包装箱内多放了一杯奶茶， 由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。 市场渐渐有了反应，销售团队又买来几十本中国黄页，根据不同试销点所在 的位置，将方圆十几公里内的大中小学地址全部
7、打印出来，然后再邮寄给试销点， “把奶茶卖到这些地方去。” 电话响个不停。有试销店老板好奇地说，“你们太厉害了，你们怎么知道我 周围有这么多学校?我呆了这么多年都不知道的!” 照此办法，逐一推进，香飘飘先后以杭州、郑州、南京、北京等几个有辐射力的 大中城市为中心，做深做透，继而再向周边城市辐射，借势成事，水到渠成。 在 2005 年于济南举办的全国糖酒订货会上，香飘飘正式向全国招商。此前，经 销商们从未见过杯装奶茶，亲口品尝后兴奋不已，现场签单者络绎不绝。数月后，全 国各地的订单纷纷向湖州聚集，香飘飘当年的账面资金，迅速攀升至 5000 万元。 广告轰炸 地面部队在加速推进，空中的广告轰炸则依
8、旧选择聚焦。 当年，资金实力尚不雄厚的香飘飘，砸下 3000 万元，且只砸湖南卫视。香飘飘 成了奶茶行业第一个做广告的。也有人表示看不懂：全国市场还没完全铺完，超市里 也没有，打什么广告? 5 事实上，决定砸下 3000 万元广告费的那天晚上，蒋建琪整晚未眠，反复纠结中 终于坚定信念，“对于比较容易被模仿的新产品，第一次出拳一定要重、要狠，一定 要迅速打进顾客心智。” 信念的力量，有时要比信心强十倍。 值得一提的是这 15 秒广告：火车上，一个女孩拿着奶茶做出既想喝又不想喝的 样子，啪，周围突然变得黑漆漆一片原来火车进了隧道。 火车马上又开出了隧道。咦?奶茶呢?原来被前面一个男孩子偷去喝掉了。
9、 这是一个足以让人“晕倒”的广告，殊不知效果却出奇地好。因为生怕观众看不 懂，广告里不停地重复着“香飘飘奶茶”、“奶茶香飘飘”整整七个“香飘飘”。 事实上，香飘飘这则广告也足以引发一次思考，到底什么样的广告才是好广告。 这个问题我们留在后文作答。 岌岌可危 时至 2006 年，中国杯装奶茶市场开始变天了。 此前两年，香飘飘南征北战，一骑绝尘，没有对手，其销售额从 2005 年的数千 万元一下跃升至 2006 年的 4.8 亿元，一年时间，放量速度之快，让蒋建琪自己都觉 得意外。 在风起云涌的快消品江湖，杯装奶茶当年的毛利在百分之四十以上，天下还有这 么好的生意?蛋糕引来猎食者，香飘飘引起同行注
10、意，于是，阻力来了。 6 2006 年下半年，喜之郎旗下的优乐美，立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约 奶茶相继杀入杯装奶茶市场一时间，全国冒出了几十家奶茶品牌。其中最有竞争 力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业很多年，无论是资金 实力，还是经销商网络、销售团队规模，显然要比香飘飘高出许多。 那么，这个时期的香飘飘又在做什么呢? 由于喜之郎的初期失误，让蒋建琪觉得对手并不如想象中厉害，加上前几年的顺 风顺水，香飘飘真的就“飘”起来了。其在 2007 年出台了一个宏大发展规划：一是 上马一个立志替代方便面的方便年糕项目;二是开奶茶连锁店，进军餐饮业;三是进军房 地产市场。说干
11、就干，整个方便年糕项目投资 3 千多万元，奶茶店开了两家，生意居 然还很好。 更幽默的是，香飘飘此时还做着花生，销售规模也到了 3000 多万元。 一边是飘起来的香飘飘，一边穷追猛打的优乐美们，在 2007 至 2009 两年时间 里，价格战、渠道战、广告战、口水战，此起彼伏，香飘飘一方面要面临众多对手攻 势，一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到：危机来了。 2008 年，香飘飘的销售收入接近 10 亿元，而优乐美的销量不断上涨，至 2009 年上半年，与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。 “剐肉”式改革 改革就是要敢于剐掉自己身上的肉。这句话对于转型期的企业同样适用。 7 2
12、009 年下半年，蒋建琪开始深刻反思，同时也密集拜访了国内众多营销管理机构， 他企图给自己的企业寻找到一张药方，同样也为自己接下来的商业生涯寻找一个答案。 聚焦，专注，从多元化中抽身，这是蒋建琪得到的答案。只是，真要砍掉除 奶茶外的业务板块，这需要大勇气。 第一要砍掉年糕项目：年糕已经投了 3000 多万元，钱砸下去连泡都没见一个， 痛。 第二要砍掉花生项目：花生项目每年的销售额已经在 3000 万元以上，关掉它内 部争议很大，负责生产的厂长甚至急得住了院。医院里，他拉着蒋建琪的手，“蒋总， 这个厂子不能关啊!”那一刻，蒋建琪心里有说不出的难受。 第三要砍掉房地产项目：彼时，房地产行业的暴利有目共睹，很多人以为蒋建琪 疯了，但是他依旧坚持香飘飘在上一个房产项目收尾后，坚决不再涉足该行业。 事实上，企业有时跟人差不多。车间在运转，员工在工作，产品在销售，这就是 企业在呼吸。身处其间，你仿佛能够感受到它的脉搏。突然之间，三个项目齐齐下马， 犹如送走自己一手养大的三个小孩，蒋建琪觉得痛。 当然，痛分长痛与短痛，大痛与小痛，彼时的香飘飘必须进行战略放弃，逼迫自 己回到那条或许会更痛的未知路。 高潮再次到来。将全部身家押宝奶茶的香飘飘，开始强调自己的行业开创者地位。 “杯装奶茶的开创者，香飘飘一年卖出 X 亿杯，杯子连起来可绕地球 X 个圈。” 这则全国人民似乎都听过的广告由此而来。
