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1、 职场资料分享 年终,企业给员工加薪应遵循四原则记得在 2008 年年底的时候,媒体上天天都是有关华尔街金融海啸的新闻, 中央 2 台的“ 直击华尔街风暴” 栏目持续了好长好长一段时间;企业里几乎每家 都在处理调整、裁员、节支等问题,员工人人自危;朋友们见了面谈论的也多 是“你们公司裁员了吗” 、“你的职位能不能保住”之类的话题,至于说“ 拿了多少 年终奖” 、“有没有加薪升职”等问题,谁要是能提出来,很可能就会被视为外星 人。 而今,时间过了将近两年,金融危机的声音已经不再听见,大家听到更多 的是利好消息,比如宏观经济回暖了,失业率下降了,自己所在企业的经营状 况好转了等等。于是,大家又开始
2、憧憬美好的明天,比如明年的工资是否能给 涨些啊,职位能否晋升一级啊,如果在原公司得不到这些,是否要跳个槽啊, 等等。年终将近,面对员工心理预期的持续向好,企业如何科学合理的给员工加 薪,加薪应掌握怎样的原则,参考怎样的标准,注意哪些操作细节,才能起到 最大的激励效果?这些一直是令企业领导者非常头疼的问题。一、企业加薪过程中经常存在的问题(一)加薪倾向平均,体现不出核心员工的价值。很多企业尤其是国有企 业的“大锅饭” 现象向来比较严重,就连加薪也是简单处理,大家加得差不多, 体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想:“每人加得都一样多,员工该不 会有什么想法了吧?” 这种传统的薪酬做法往往得不到
3、员工的认同,更不能说发 挥其激励的效力,甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。(二)加薪依职位级别而定,中低层深受打击。安徽某国企给员工加工资 后,小李回忆说,那次加薪给他的打击很大,原以为自己的表现能得到公司的 认可,获得相对较大幅度的加薪,然而他发现那些职位相近的同事与自己加的 没什么区别,只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国 企“牛气逼人” ,连加薪也是按照行政级别而定,职位高的加的多,职位低的哪 怕你能力再强、绩效再高,在你没爬上高位之前,还是别指望能够多加。(三)加薪“ 厚此薄彼” ,破坏团队凝聚力。加薪其实并不一定能保持员工 的凝聚力,有些时候还会由于处理不当
4、,而让企业的凝聚力不升反降。例如, 有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低,“厚此薄彼” 倾向过于严重, 职场资料分享 这在一定程度上会引发诸多矛盾,破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括 为以下三种:(1)部门内员工矛盾;(2)部门间矛盾;(3)员工与企业的矛 盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门,没有凝聚力的团 队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力,没有了高效率,这恐怕 不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。(四)将加薪当万能药,忽视精神激励。薪酬机制是一门科学,同时也是 一门艺术,运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力,更好地为企业 服务,构成双赢的
5、局面。反之,则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了 加薪对员工激励的甜头后,陷入了对加薪的“ 迷恋” ,只会用加薪来激励员工, 而忽视了员工的精神激励。(五)加薪手段背离企业文化,相对绩效没有上升。企业的薪酬系统应该 是与公司的企业文化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段,在薪酬系统中 就不能起到激励员工的作用;而与企业文化相符合的加薪手段,可以起到加强 企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统,一个好的薪酬系统或加 薪手段必须与企业文化合拍。例如,对于倾向于形成个人意识较强的企业文化, 应该采用突出绩效奖金的加薪手段。(六)严肃性不足。随机式的内部薪酬谈判,损害了薪酬的严肃性。薪酬
6、成了什么时候都可以提要求、什么人都可以提要求的随意性话题。(七)缺乏统一的薪酬标准和严格的流程,导致薪酬调整难以做到公平。 没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用,甚至对员工士气和稳定性会产生 破坏作用。二、加薪应遵循的原则一般而言,加薪应遵循下列原则:(一)薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业 内部的不同职位之间的薪酬对比问题;(二)薪酬的外部公平性或者外部竞争性。体现为员工将本人的薪酬与在 其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较;(三)绩效报酬的公平性。这种比较主要体现在,员工是否认为尽管自己 所做的工作与其他员工相同或类似,但是在绩效优秀、绩效一般以及绩
7、效不良 的人之间是否存在合理的加薪差距; 职场资料分享(四)薪酬的因人而异原则。人本主义不是平均主义,人的能力是有差别 的,人的收入也应该有差别。同样,加薪也应体现出员工之间的差别。三、加薪的对策如何加薪更有效(一)建立科学的加薪原则和标准。加薪应遵循一定的原则,如公平原则、 绩效原则、价值原则等。企业要建立一个科学的加薪制度,要有相应的加薪原 则和标准,才能对员工起到激励作用,才能真正体现核心员工的价值。如可以 建立人员胜任素质标准。人员胜任素质标准首先让公司在用人上占据主动。员 工要想与公司谈论薪酬,之前就得先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。从 优秀到卓越中的研究认为:“给员工付多少薪酬、
8、如何付薪并不是首要问题, 关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。”(二)遵循市场规律,不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分 配还要实现与工作绩效的有效挂钩,加薪的作用才得以发挥,突出表现在一套 完善的考核体系,尤其是那些难以量化的工作,要有有效的考核方法,这样就 可以根据绩效确定加薪幅度。以绩效考核为基础的绩效工资,理论上具有最大 的激励性,同样的,以绩效为基础的加薪方案,既能体现客观公平原则,又能 最大限度地促进员工之间的竞争。公司应改革加薪制度,改变传统的薪酬理念。 只有从根本上改变制度,建立与绩效挂钩的加薪方案,才能防止出现类似的“一 刀切”现象,实现科学合理的加薪。(三)进行职
9、位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两 个目的。一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,使不同职位间具有可比性。为确保 加薪的公平性,职位评估中应实现不同岗位之间的公平。企业根据岗位价值和 对企业的贡献度加薪,才能解决内部不公平问题。职位评估解决的是职位的相 对价值,对岗不对人;而考核解决的是员工业绩,对人不对岗。加薪的依据主 要是员工的工作绩效,员工的能力和业绩,并一定要在考核中集中体现。依据 业绩来提升工资,用事实说话,员工不满意的情况会减少许多。(四)人力资源部门应建立包含多样激励方法的措施。人的需求是多层次 的,
10、物资需求只是最低层次的需求,因而仅靠加薪的作用是有限的。推行“人性” 管理,从一个全新的角度人性出发,获取激发人们行动背后真正的动力 源泉。学者发现,危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给 职场资料分享 人们最强大的行动力。基于这 8 种动力源泉,管理者可以开发出许许多多的激 发员工热情的非经济手段,员工在收到激发的同时,也获得了需要的精神待遇。 尽管有些员工相当重视货币性报酬,但随着其职业生涯的发展,个人能力的提 高,他对其他报酬因素的需求也会相应提高。(五)公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向。企业关注 什么、价值观是什么,在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现
11、。薪酬设 计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜,引导员工向企业希望 的方向努力。同时,通过向重点岗位倾斜,企业才能吸引和留住优秀员工,企 业才能实现可持续发展。(六)建立相关的加薪监督机制。引入监督机制,保障薪酬制度的严肃性 及有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如,核定员工绩效以确定加薪 幅度时,可以采取上级建议、隔级核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛 盾或过度亲密引起的过高过低判断;同时,隔级核定也使得管理者可以从更高 层次审视该员工的加薪的内部公平性,减少有限视野下对组织整体加薪内部平 衡的忽视。(七)事先对加薪低调处理,降低期望值。在调薪时,员工与企业之间存 在微妙的博弈关系。员工理所当然地希望工资尽可能高,作为企业则希望尽可 能地减少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬,又能不使员工失望?一种 方法是先降低员工对加薪的期望值,作低调处理。当员工发现其事实上的调薪 幅度超出其预想时,他反而会产生一种满足感。四、总结年终加薪对绝大多数公司来说都是一项例行性工作。听起来没什么新奇的, 但因为加薪的原则、力度与手段往往是企业经营理念和价值观导向的具体体现, 所以企业要把年终加薪上升到战略的高度来考虑,并在具体操作中谨言慎行。