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1、集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬付志勇 黄留兵集团公司范围内下属企业众多，下属企业作为集团公司体系内的利润中心或者成本中心，如何提高下属企业经营效益是集团公司的首要任务，而企业负责人的薪酬管理则是完成集团公司经营计划目标的重要激励手段，关系到集团各项生产任务的完成，也是目前集团公司对下属企业管理的一个重大课题和难题。通过我们的实际运作和研究，我们总结集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。一是经营承包制；二是“三定 ”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。一、经营承包法经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体
2、实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。二、“三定” 法“ 三定 ”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。“三定” 主要指的是定编、定结构、定水平。由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。三、“分类分级 ”对标方法如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法” 能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对
3、标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。集团公司下属企业中类别五花八门，如有的只是给集团内主业供货的单位，失去主业，其自身尚无独立生存能力，有的则是主业的一个加工车间。还有的是一些三产或辅业，他们之间研发能力不一；生产水平不一；经营规模差别巨大；但他们都有一个相同点，干部级别相同。如何有效制定这些企业负责人的薪酬水平的确是个难点。为了有效实现对下属企业分类，我们提出了分类分级的评估模型，在此基础上，使不同类别的企业能够找到属于自身的企业定位，便于下属企业进行对标。第一，企业分类分级评估模型可根据集团公司总体战略，将对标企业分为三个薪酬类别，根据与标杆企业数据对比后，分别采取领
4、先、跟随或滞后的薪酬策略。直接对标企业一般为集团内重要且容易找到标杆的企业，由集团公司根据总体战略和定位，直接确定薪酬策略和薪酬类别。针对间接对标企业，则依据集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况，通过对各企业的产业位置、独立经营能力、发展定位、技术实力、产值增速、利润水平、人员总量及产品类别八项指标的综合评估，对间接对标企业进行分级（见表1）。 第二，根据前两项评估结果，确定各企业薪酬策略和薪酬类别。根据标杆选取和薪酬策略差异，最终将各下属企业分为四大类、十二个薪酬类别。对于直接对标企业，分为三个薪酬类别（对应下表13类）与标杆数据进行对比后，分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略；对于间
5、接对标企业，依据通过上述综合评估结果，并结合集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况，将其分为行业级、地区级、地区事业部级三大级别，并根据薪酬策略的差异细分为九个薪酬级别（对应下表412类），分别采取领先或跟随的薪酬策略。 第三，确定薪酬水平根据企业对标类别，确定对选取的相应标杆企业或样本群，经过统计分析后，制定对标样本整体的薪酬水平趋势线及分位图。根据确定的薪酬策略，结合对标样本企业负责人整体薪酬水准，确定企业负责人薪酬水平。同时，集团公司也可根据薪酬类别和各企业所具有的特殊情况，进行上下一级的微调。从而完成对复杂集团内各企业负责人的薪酬水平进行确定。四、国资委公式目前，中央及各地国资委
6、相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪 +绩效薪” 的模式，其中 “绩效薪=基薪*绩效系数”, 绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。（一）国家有关国有企业负责人基薪确定方式各地确定国有企业负责人的基本薪酬不与企业业绩挂钩，通常依据当地职工平均工资为基数，乘以固定倍数、综合评测系数、其它调节系数等最后得到，其中： W=W。LR， 其中：W为企业法定代表人的年度基薪；W。为上年度当地在岗职工平均工资k倍；L为综合测评系数；R为基薪调节系数。1、
7、职工平均工资的取值各省市国资委确定下属企业负责人薪酬，计算W。时，对于职工平均工资取值一般有三种方式：（1）取企业所在省市地方国有企业职工的上年平均工资，如北京取的上年度全北京市地方国有企业职工平均工资水平，山东和辽宁取的是上年度省管企业职工平均工资水平，哈尔滨市取的是上年度全市地方国有企业职工平均工资；（2）取所在省市所有企业在岗职工上年平均工作。如河北省取的是全省企业在岗职工平均工资；（3）取本企业职工上年平均工资，如贵州省和大连市。2、固定倍数k的取值一般在3,5之间。如中央企业取值为5，北京、河北、山东、哈尔滨和大连等省市取值为3；贵州省要求在4倍以下合理取值。3、综合测评系数L综合测
8、评系数是企业规模系数和工资调节系数的加权值：L=G60%+M40%，其中：G为规模系数；M为工资调节系数。企业规模系数（G）是企业资产规模系数、净资产规模系数、销售收入规模系数、利润总额规模系数的加权值。工资调节系数（M）是地区工资系数、行业工资系数和企业工资系数的加权平均值或其中一个比值。分别是地方所有国有企业职工平均工资、行业国有企业平均工资、本企业平均工资与地方出资的国有企业平均工资之比。其中，规模系数计算是个难点，系数是通过回归得到，一般由当地国资委每年核定一次。以辽宁省国资委公布公式为例：G= a15% + b20% + c40% + d25%，其中，a为总资产规模系数；b为净资产规
9、模系数；c为主营业务收入规模系数；d为净利润规模系数。以总资产规模系数计算公司为为例：a=0.8895Z0.1529，这是一个幂函数，最低值为0.7， Z为上年度企业总资产。4、其它调节系数根据各地不同，其它调节系数设置差异较大，一般主要考虑企业经营难度、行业特点以及测评误差等因素，由当地国资委确定，取值范围一般在1.0-2之间。（二）多点回归法确定集团下属企业负责人薪酬1、采用国资委的薪酬管理方程正如前文所述，国资委公式确定集团下属企业负责人薪酬，将总体上借鉴了国家对于国有企业负责人薪酬确定思路。通过上面的介绍也可以看到，对于职工平均工资、调节系数等都容易获取，这种思路关键点和该方法的核心点
10、是计算企业规模系数。2、规模系数G按照上文辽宁省规模系数G计算公式、回归方程，需要重新计算总资产规模系数、净资产规模系数、主营业务收入规模系数和净利润规模系数。以总资产规模系数a的计算为例：a=m*Zn其中，Z是企业上年度总资产，显然这是一个幂函数，我们需要两个参数m和n。由于在本方程中，只知道一个自变量Z，不知道因变量a的取值，因此从常规角度来说是没有办法回归的，这也是许多人始终没有弄明白这一方法的关键原因所在。通过因果分析，本文通过对a的取值进行假设的办法，有效解决上述问题。A的预先取值不可能乱取，需要有一定的范围，如何确定这一取值范围？规模系数计算最终是为综合测评系数L服务的，L是由规模
11、系数和工资调节系数M加权得到，而规模系数G是总资产规模系数a等加权得到。我们都知道，只有同一数量级的数字加权才有实际意义，因此，本文反推得到总资产规模系数a的取值范围应不会超过工资调节系数M的取值范围。故，通过统计集团下属企业M值的分布区间，可初步得到规模系数a等的取值分布区间。分布区间确定后，如何取值进行回归呢？这是需要解决的第二个难点，因为，对于每一个Z值，在确定区间内取一个a值与之对应，进行回归主观性太大，不够科学。因为集团下属各企业Z也是一个区间分布值，从逻辑上来看，Z和a值是正相关的，即如果总资产规模大，则对应的a值也应大。因此，利用两个变量参数的统计分布值，分别取Z、a的最大、最小
12、、25分位数、50分位数和75分位数，构成Z，a五个数值点，并对之进行幂函数拟合，求取m和n值，得多点回归方程。之后，将每个企业的Z值重新带入回归方程，进行修正，得到每个企业的总资产规模系数a。通过上述方法可以较好地确定各个下属企业规模系数，将各参数值带入企业负责人基薪方程，便可得到集团各下属企业负责人基薪。有效解决了规模系数回归方程计算的问题，集团公司可利用集团下属企业数据，来方便地确定下属企业负责人薪酬。此四种方法目前均可以被采用，企业在制定下属企业负责人薪酬时，可针对需要采用不同的方法，以满足对下属企业负责人薪酬水平制定的需要。 该文已发表在HR经理人2010年10月刊上（本文作者系正略
13、钧策管理咨询合伙人付志勇、顾问黄留兵，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010-59082888-2979/2981） 企业文化管理咨询项目的难点葛网俊企业文化，理论界众说纷纭。至于定义，据不完全统计，有200多种。但是有一点是明确的，企业文化核心是要解决三个问题：为什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景与核心价值观。企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代
14、表。但是，所有的定义无论从什么角度出发，基本都离不开这几个方面：企业文化是企业在生存和发展过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。而且在现实中，从价值角度分析，企业文化的特点必须要做到：清晰、简练、实用、有效！这既是企业文化的特点，也是从实际应用角度提出的要求。很多优秀的企业家，把企业文化定义为“管理模式中的空气” ，感觉不到其硬件，但是确又无处不在；这是比较切合企业文化的特点的。也有人从企业文化的构成进行解释，企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络；现实情况中，存在很多这样的问题：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，在企业文化
15、项目中，客户方也存在这样那样的疑问，大家觉得企业文化就是老板文化，就是做作形而上学的东西，和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了，所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。这样的情况不少见，因为从企业文化的形成过程来看，的确离不开创始人的经历和个人喜好；从个人的工作角度来看，企业文化对工作业绩的影响短期内看不出来变化。所以，导致了企业文化项目一向被认为是阳春白雪的项目，很难在实际中得到体现。至于企业文化项目的内容，大致差不多，企业文化手册、员工行为规范、企业文化案例集等，大致都是通过这几个方面的内容，做到内化于心、外化于行，至于VI等，顾问公司一般都是外包出去。最近麦肯锡季
16、刊也提出了“领导力的真正意义在于推行你的价值观”的理念。作为制度和文化的关系，各方面也论述了不少，但是作为文化统领下的制度梳理，是需要在企业文化项目后进行进一步深入的，如果没有制度的保障和支持，企业文化所引领的管理模式就没有落地的地方，所有，在内化于心、外化于行的基础上，又提出了固化于制的说法。企业文化的操作难点在于，不同的企业有不同的特点。在企业文化管理诊断中是比较困难的地方，要从企业文化的来源、现状和未来的期望等角度入手，掌握的不好，很容易过于深入业务领域，导致了高度不够；如果不涉及业务和战略方向，又容易走入“脱离现实” 的情况。所以管理诊断部分就必须从多个角度出发，“既要高于业务，又不能脱离业务”，必须紧密结合公司的业务发展和内部管理特点，优秀文化基因、文化现状（文化类型、现状优势、现状问题）、期望文化类型、外部客户对文化的认识、竞争环境和未来发展进行梳理，从业绩提升、发展的角度进行多维度诊断，提出企业文化提升的方向和方式。在企业文化手册的编写过程中，至于使命、远景、价值观的内涵必须要给客户讲解清楚，是什么、为什么要做
