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1、战略变革新思维研究报告关注作者：仁达方略在上世纪大萧条以来最严重的国际金融危机形势下，世界经济增长放慢，直接影响我国外部需求减弱，GDP、工业、净出口、投资(实际投资增长率)增幅均明显回落；国家统计局初步核算前三季度 GDP 同比增长 9.9%,比上年同期回落 2.3 个百分点；前三季度累计贸易顺差 1809 亿美元，比去年同期下降 2.6%；原材料价格上涨、新劳动法颁布，导致企业用工成本提高；对经济下滑的预期造成消费停滞；固定资产投资实际增长明显回落，受国内多重自然灾害和出口放缓以及奥运期间个别施工企业停工等因素影响，工业增长呈明显回落趋势；中小企业受出口减少、生产成本上升、融资困难等多重因
2、素，部分企业特别是劳动密集型中小企业生产经营困难，出现了关闭、停产或者半停产的情况，造成部分人员失业；面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂，在生死线上挣扎。此时此刻，企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运。那么，企业应该如何正确判断形势，选择适当的策略摆脱困境，找到突围之路？如何抓住机遇，控制成本，实现转型，先求生存再谋发展？企业战略的实质就是如何布局，企业决策者们如何在雪上加霜的困境中实现战略变革，将企业的资源重新布局，实现涅磐重生？本报告将提出一些战略变革的新思维，以飨读者。4 篇
3、文章企业家创新战略思维模式转自：战略变革新思维研究报告 作者：仁达方略企业家的战略思维模式决定了企业的成败。战略性思维涉及三个方面的问题，即企业企业赢不赢利？过去的做法管不管用？企业长不长久？一个企业很难或者无法改变大的外部环境，但是，面对外部形势的变化，有危机感的企业则应有敏感与动力去及时调整发展战略，或者更为注重自主创新能力、更为强调提升管理效率、更为重视提高产品附加值，等等。何况世界经济增长减缓、外部需求减弱，不是一朝一夕就能有所改变的，中国企业的外部环境短期内的确不太乐观。而我国推进经济结构调整和发展方式转变，提高经济发展质量和效益，加强节能减排和生态环境保护等造福于民的改革发展方向，
4、也是长远的任务。因此，练好“内功”，直面不确定的未来，这是摆在中国企业界面前的现实选择。对于企业发展来说，想什么比做什么重要，怎么想比怎么做重要。更多详细内容请参考北京仁达方略管理咨询有限公司战略管理研究报告系列之战略变革新思维，将为您详细讲述 “业务模式不等于赢利模式”、“不能路径依赖”、“企业要长久”三个企业家的创新战略性思维如何决定企业的兴衰成败。产业组合平滑波动曲线理论转自：战略变革新思维研究报告 作者：仁达方略复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008 年 7 月 16 日，复星国际（注册在香港的“复星国
5、际” ，100%控股复星集团）在香港成功 IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到 12 年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。更多详细内容请参考北京仁达
6、方略管理咨询有限公司战略管理研究报告系列之战略变革新思维，将为您详细讲述企业多元化投资产业组合平滑波动曲线理论的详尽内容。多元化产业投资最优组合模型转自：战略变革新思维研究报告 作者：仁达方略目前实现产业投资最优组合的方法模型都有一定的局限性。例如，“GE 矩阵”就存在着对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL 矩阵”存在着没有标准的行业生命周期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限性。北京仁达方略管理咨询有限公司战略管理研究报告系列之战略变革新思维，在对“GE 矩
7、阵”和“ADL 矩阵”深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE 矩阵”和“ADL 矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对企业决策者使用这两个模型进行产业选择时，更方便实用。构建资源互补战略联盟转自：战略变革新思维研究报告 作者：仁达方略“战略联盟”的概念最早是由美国 DEC 公司的总裁简霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰.奈格尔（R.Nigel）提出的。他们认为战略联盟是指由两个或两个以上有着共同利益的企业（或特定的事业部门），为了
8、达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系（或称松散型网络组织）。战略联盟具体的方式有品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟、市场共享联盟、销售联盟、投资资本联盟六种形式。从企业要完成的战略目标角度，可分为三种战略联盟：1） 合作研究与开发联盟产品研究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入，而且风险相当大。而联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。2） 联合生产联盟新的时代背景中，生产资源已经打破
9、地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不同企业中最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。3） 市场开拓与发展联盟以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟成为当前最流行的一种商业理念，它有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快。更多详细内容请参考北京仁达方略管理咨询有限公司战略管理研究报告系列之战略变革新思维，报告根据海尔、绿盛、森禾三个已成功实现战略联盟案例的共性，提出了资源互补战略联盟的概念，即各方在资源共享和优势互补的前提下进行联盟，不增加任何成本，却能使效益成倍扩大。该书的其它书评 世界经理人论坛：自创立以来，经理人论坛() 致力于成为最专业的管理资讯交流平台，及为经理人用户全方位提供最佳在线互动服务。 分享到： 更多
