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1、德鲁克的七种武器 任何企业都可实现的创新世界著名管理大师彼得德鲁克在管理学经典创新与企业家精神中曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔 612 月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，并指出这七扇窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。德鲁克认为，对于大企业来说，创新是有意识的、有目的地寻求机会的结果。而这七扇窗的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。1 意外事件德鲁克认为，没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了。它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是意外成功却几乎完全受到忽视。更糟糕的是，管理者往往主动将它拒之
2、门外。假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者正确的反应应该是什么呢？当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐带到飞机上。于是，万豪酒店开始联系与航空公司合作 航空餐饮由此诞生。意外的成功可以提供创新机遇，意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。福特的埃德赛尔（Edsel ）经 常被商学院的教授们当作新 车型的典型失败案例援引，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。当埃德赛尔遭遇
3、失败时，福特当时的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称为的“生活方式”。福特在此认知分析调查的基础上，最终推出了“野马” (Mustang)，一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。需要注意的是，意外的失败不是掉以轻心所以失败了，而是经过周详计划并努力实践后还是失败了。这样的失败就值得重视，因为分析失败原因的过程，往往会发现事实的变化进而发现创新机遇的过程 也许是公司战略所依据的假设不再符合现实状况；也许是客户改变了他们的价值和认识诸如此类的变化都可能带来创新的机遇并涉及其
4、他创新来源，如随后我们要讲到的不协调及产业结构和市场结构发生改变等。2 不协调的事件不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20 世纪 50 年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本效率，争相购买更快的货船，雇佣更好的船员，但成本仍居高不下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成本下降了 60%，航运业才重新起
5、死回生。集装箱的发明者用简单的创新解决了现实和假设之间的不协调。航运业当时的重要假定是：效率来自更快的船和更努力的船员，而事实上，主要成本来自轮船在海港闲置、等待卸货再装货的过程中。当方向错了时，越努力就越失败 船开得越快，货装得越多，到港后要等待的 时间 就越长。关于不协调的事件，德鲁克给出了四种情况：经济现状的不协调；现实和假设的不协调；所认定的客户的价值和客户实际的价值(追求的东西) 之间的不协调；程序的节奏或逻辑的内部不协调。集装箱的例子就属于第二种情况。3 程序需求实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含糊也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好
6、的方法”会受到使用者的欢迎。比如，巴西阿苏尔航空公司，他们以机票低廉而著称，但却没有更多的巴西人愿意搭乘他们的航班。经过研究发现，原因在于乘客还需要从家里乘出租车到机场，而这可能要占到机票的 4050%，同时又没什么公交系统或者火车线路可以完成这样一个行程的支持。换言之，“从家到机场” 是顾客流程的一部分，但却没有得到有效的满足。于是，阿苏尔航空决定为乘客提供到机场的免费大巴。如今，每天有 3 万名乘客预定阿苏尔航空的机场大巴车，阿苏尔航空也成为巴西成长最快的航空公司。基于程序的创新是从工作或任务出发的，而基于不协调的创新往往是因为形势所迫。尽管在不协调的四种现象中，有一种也是与程序有关的，但
7、德鲁克单独把程序需要作为一个来源提出来，是因为它与不协调是基于两种不同的感知(发现)途径，需要创新者对一 项具体工作或任务进行研究，而不是对行业所在环境进行研究。4 行业和市场变化行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在 1975 年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切都来不及了。这家百年企业的
8、市值蒸发超过 90%，不得不于 2012 年在美国申请破产保护。历史悠久的公司往往会保护自己已经拥有的，且不会对新手的挑战进行反击。当市场或行业结构发生变化，传统的行业领先企业会一次又一次地忽略快速增长的细分市场。就好像历史上所有的古代帝国、公司和个人，一旦创造出一件美好的事物，机制或身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。但与此同时，新的创新机遇也隐藏在其中，虽然其很少符合传统的市场方式、界定方式和服务方式。5 人口结构的变化在创新机遇的外部来源中，人口结构，通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其它来源，人口结构的变化是最可靠
9、的一个来源。在中国，据估计，到 2020 年，60 岁以上的中国人将达到 2.48亿，到2040 年，这个数字是 4.37亿，约占总人口的三分之一。 生于 20 世纪 80年代且育有子女的超过 9000 万，这是一个庞大的细分市场。应用德鲁克的创新机遇分析，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，中国有好几个细分市场可以为消费者产品和服务提供机会。6 认知上的变化意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把计算机看作是一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看作是可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两
10、年的时间。美国汽车工业时代，亨利福特根据消费者的反馈，制造出了至今仍占据汽车销量排行榜首位的 T 型车。但很可惜，他的后人慢慢忘记了什么是消费者。一直到上个世纪 90 年代中期丰田猛攻美国市场的时候，底特律还天真地以为买车的都是男人，他们更喜欢马达轰鸣的声音。而丰田早已根据消费者的观念转变，生产乘坐舒适度更高，噪音更小的家用轿车了。7 新知识在德鲁克看来，在所有创新的来源中，新知识的利用所需要时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。新知识创新从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。一个典型的案例是喷气式发动机，这一发明早在 1930 年就取得了专利，但直到 1941 年
11、才进行首次军事实验，而首架商业喷气式飞机直到 1952 年才诞生。波音公司最终研发出了波音 707 客机是 1958 年，也就是喷气发动机取得专利的 28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学，新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。在这七个创新机遇来源中，前四个来源存在于组织的内部，后三项存在于组织的外部。由于后三个项发生在组织外部，除非它们以前四个来源的形式反映出来并被业内人员感知，否则常常是受到忽视，被认为离组织太远。但事实上，后三项来源更带有根本性的，是直接可以被利用来创新的。创新与风险从来就是结伴而行，但是如果企业通过挖掘已经发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、
12、社会和人口等方面发生的事情，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动小多了。创新管理的七大机会在风险程度、困难度、复杂程度以及创新的潜力上也存在着不同，而且在一段时期内，其中一项可能会比另外一项表现地更为突出。但总体来说，这些构成了所有创新机遇的大部分来源。对于任何一个机会的变化，企业都可以把它看作是一个征兆，是只须少许努力就能发生变化的可靠信号，推动企业创新行为的发生，并提高创新成功的机率。值得注意的是，这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。当然，相邻的模糊也同是带来福利，一旦对窗户的边界进行新的探索，之前的边界就会重新扩展，有些来源可能就会重叠，新的组合演变为另一些变化和风景，这就提供了进入可能空间的钥匙。七个机遇如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗，你可以把它们想象成公司办公大楼的不同窗口 每扇窗外所展 现的某些景致，也可以从 临近窗口看到，但每扇窗口中心所呈现的景色却截然不同，甚至是别有洞天。如果你不停地打开每一扇创新之窗，最终就可以看到全景创新世界。当企业面对七扇窗外这些截然不同的风景时，管理者们需要扪心自问：它是否预示着新的和不同的销售渠道即将出现？对于我们来说，这是创新的机会吗？需要开发不同的产品、服务或流程吗？它是否预示着新的和不同的市场或客户即将出现？它是否预示着新的和不同的技术即将出现？
