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1、管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于是工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境,看看他们问题何在。一位自行开业的医生,基本上不会有有效的问题。病人前来求诊,将一切事情都带了进来,使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人,通常可以专心诊断,不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的,他的一切努力,都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的,什么又是不重要,都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也是既定的,那就是要恢复病人的
2、健康,至少是减轻病人的痛苦。因此,医生并不需要有什么组织能力,但他们在有效性上,并没有太大的问题。而一个机构了的管理者面对的现实问题就不大相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,嗾使机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的、出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力。使他的工作难以取得成果和绩效。1. 管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样
3、,告诉门外的护士小姐:“半小时内不要让人打扰我。 ”正在这个时候,电话铃响了,来电话,也许是公司最大的客户,也许是市政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。于是,接下来的半小时就这样过去了。2. 管理者往往被迫忙于“日常运作” ,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。在美国,管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业,按理说他应该讲时间花在这一方面,但他仍免不了要兼管市场的营销,或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象,有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升上高层职位,却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同的其他
4、国家,竟也有同样的抱怨。以一些欧洲国家来说,升任高层管理的人士,大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样,因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅局限在高层中,组织内的每一位管理者,几乎都有同样的困扰。如此看来,产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人偏好之外,一定还有其他原因。问题的症结,还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。对医生来说,干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了,医生问:“你什么地方不舒服?”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说:
5、“我睡不好,失眠已经三个礼拜了。 ”病人这句话,正是告诉了医生什么是“优先” 。即使经过进一步检查,医生发现病人的失眠不过是一项次要症状,病人还另有更严重的病情,他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那时病人认为的重心。而一位管理者所关切的,却是更复杂的世界。哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的,也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。如果管理者被迎面而来的一连串事物所左右,那他不久纪要穷于应付了。也许他具有了不起的才干,足以应付得了,但
6、实际上他却是在浪费自己的知识和能力,把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中,却找不到他们所需的标准。3. 是管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人知识一旦被组织吸引,就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而,知识工作者彼此之间最难协调,其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长,各自的志趣。有人热衷于税务会计,有人热衷于细菌学,也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另外一个
7、人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣,或指注意医院的经营情况,要不就是指关注市政府的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士” ,或时管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。4. 最后,管理者是身处一个组织的“内部” ,受到组织的局限。每一位管理者,不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队,通常他总以为组织内部的的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界,也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物
8、的变迁,只能通过资料的报告来了解外部世界,而报告份内容都事先经过了组织的过滤。换言之,他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已经将组织的相关标准强加给外部的客观的现实。但组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说,组织只是一个点没有大小,也没有延伸。与其所处的现实环境比较,即使是规模最大的组织,也显得难以捉摸。具体的说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。举例来说,企业结构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。同样的道理。医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一分子。对病人当
9、而言,只有当其患病时医院才“存在” 。病人最大的愿望,却是尽快离开,回到他的非医院的世界里去。在组织内部所发生的,只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心” ,其实是客气的称呼而已,实质上应该是“人工中心” 。一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩月好。如果要用 10 万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的失败。人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。这种外部环境是真正的现实,而这个现实却不是能从组织内部有效性控制的,充其量也必须内外量方面共同作用才能产生成果。例如一场战争,成果
10、是由敌我量双方的行丁和决策所决定的。当然,一个企业可以付出种种努力,通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。不过,除非是在一种极端缺乏的情况下,例如战时经济,否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是让最密切接触的。内部的种种关系和联系,内部的种种问题和挑战,以及种种错综的情况和意见,不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力,使自己与外界保持直接的联系,否则他必须日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能 外部的情况。一个组织绝不能像生物一样,以自身的生存为目的,如果能延续后代就算成
11、功了。组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。但是,当组织的规模日益扩大,并且看来日益成功时,其内部的种种事物也将变得更多,这些事物将占据管理者更的兴趣、精神和能力,使其难以顾及自己的真正任务,无法为外界提供有效的服务。这一危机自电脑和信息技术问世之后,已演变得更加严重了。电脑可以说是一种“机械白痴” ,它只能处理可被量化的资料,当然,它能处理得快速、准确和精密。自从有了电脑,从前无法获得的大量计量资料,现在可以通过它提供了。然而,通常只有组织内部的资料,才是可以量化的,例如成本和生产数据,医疗病人的统计数据,培训报告等,至于外部的情况,则大多难以量化,即使能够量
12、化,得到的也是之后的信息。但这并不是说,我们队外部信息的搜集能力,落后于电脑的技术能力,如果只是这一点使我们担心的话,只要改进工作即可,而且电脑也能帮助克服这一局限性,真正的问题是,外部情况往往是质的性质,难以量化,他们还不能称之为事实,所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性,在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性,并对其命名,然后才能进行计算。对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而且趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键,对这种转变,不许要有所察觉,转变是无法计量,无法界定,无法分类的,虽然有时候分类也能产生预期数字,栗如
13、福特型车的例子,但这样获得的数字与实际情况已不一致了。电脑是一种逻辑的机器,这是它的优点,同时也是它的限制,外部世界的重要情况,不能转化为可以用电脑(或任何其他逻辑系统)处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强,但是人能够觉察,这正是人的优点所在。令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力(对情况的觉察) ,而仅仅重视事实(即情况发生的数字)了。这样一来,大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。电脑是潜在的 zion 有用的刮玻璃工具,最终它将使管理者意识到这种隔离,并帮助他们从内部事务中解脱出来,有更多时间来应付外界。然而在短时期内,仍在着“迷恋”电脑的危险,这是一个严重的问题。电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者,必须生存及工作于企业之内。所以,一位管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事物必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。上面所说的四项现实问题,是管理者无力改变的,也是管理者指所以存在的必要条件。因此他必须明了:如果他不致力于学习提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。