《人力资源专题案例--培训开发》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源专题案例--培训开发（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源专题案例培训开发丽嘉-卡尔顿：“倒数七日”培训公司背景1898 年，凯撒丽嘉结束了瑞士牧羊人的生活，移居巴黎，在城里最高级的几所酒店、餐馆打工之后，最终创办了以自己名字命名的豪华酒店，实现了自己的夙愿。一年后，他又在伦敦创办了卡尔顿酒店，为最终创立丽嘉-卡尔顿酒店集团打下了基础。在经历一次经济大萧条和两次世界大战后，许多豪华酒店纷纷倒闭。1983 年，总部在亚特兰大的强生公司买下了丽嘉-卡尔顿在北美地区的商标权，多亏一位富有的房产商慷慨相助，才使波士顿的一家酒店得以幸免。1997 年，万豪国际收购了丽嘉-卡尔顿，将其作为附属经营公司。到 2000 年底，丽嘉-卡尔顿已主要成为管理公司，
2、经营着全球 38 家酒店和娱乐场所，并且拥有 10 处地产的少数股份和三家酒店的全部所有权。“倒数七日”培训作为一家在全世界范围内不断扩张的豪华酒店，如何让每一家新酒店的“酒店软件”迅速达到豪华酒店的高标准，对于其它酒店而言或许是个难题，但丽嘉-卡尔顿有他自己的一套方法，那就是著名的“倒数七日”培训。Leonardo Inghilleri 是一家丽嘉-卡尔顿酒店的人力资源副经理，他曾这样解释倒数机制后面的原理我们通过一个非常缓慢的介绍过程将员工与公司的使命结合起来。实际情况是，作为一个成年人，只有当情感上产生重大变化时你才会改变自己的行为，否则你就不会改变。当你雇佣某人开始一份新工作时，给与他
3、们一次重要的情感体验，他们才会注意和接受行动上的变化。第一天：向新员工介绍第一天，新成员加入他们所属的部门，参加酒店门口所谓的“动员会” 。每个小组举着标语喊着口号，竞相比着谁的声音响亮。炊事员向来最具优势，他们用锅碗瓢盆打着响亮的节奏，常常压过“打扫房间，打扫房间”的呼声。经理们从队伍的一头跑到另一头，制造热烈的气氛，甚至还有经理在铺了地毯的车道上打起侧手翻。在几轮高呼“D-C-Ritz，D-C-Ritz”的高潮之后，员工们终于走进大楼。当他们走至一楼的舞厅时，响起了热烈的掌声，还夹杂着一声声“欢迎你们” 、 “你们能加入我们真感到荣幸” 、 “很高兴在这里见到你们”，站在楼梯两侧的经理们正
4、向他们表达着诚挚的欢迎。人们集中在最大的舞厅里，与大屏幕相连的录像机同时播放整场实况。在介绍完相关人群后，总经理向全体成员发表讲话，诠释了作为一个高水准服务公司的经营理念我们是为淑女和绅士提供服务的淑女和绅士，并且传达了丽嘉-卡尔顿以高水平开业的重要性。最重要的是，让新员工第一次接触到了丽嘉-卡尔顿的黄金标准，并知道丽嘉 -卡尔顿的二十条基本守则。最后，新员工观看录像。录像的前一段是一些领导讲述酒店的历史、理念及价值观，后一段记录了丽嘉-卡尔顿发展的里程碑，其中包括他们所获得过的奖项和他们新开的酒店。第二天：部门展望会议第二天，每个新员工被介绍到他所属的部门。总经理以询问他们“一年内想成为什么
5、”作为每个部门展望会议的开始，回答总是不变的“想要最好” 。经理们开始启发什么是“最好” ，对于每个领域来说， “最好”的内涵不同。丽嘉-卡尔顿提供的不仅仅是房间和餐饮，而是服务，一种让客人感觉良好的服务。第三至第七天：技能训练在接下来的五天，酒店的管理团队、培训专家和经理们会在早晨六点会面，回顾一天的培训活动，并解决出现的任何问题。员工每天早晨八点半来到经理面前时，会得到经理的“热烈欢迎” ；每晚结束培训时，会得到丽嘉-卡尔顿传统的 “祝你好运”的问候。每天的培训活动就在这样的氛围下，有条不紊地进行。在第三和第四天，员工接受穿戴制服、仪表仪容方面的培训，还能接触每日的整顿队伍过程。所有员工有
6、机会参加关于预期及处理顾客需要的会议。员工对自己工作领域内的总体定位有了大致的概念，接受了安全知识，还要观看一些产品展示。在第四天，所有员工学习“处理顾客难题”的标准程序。在训练中，他们学会怎样从常规工作中立即离开，帮助顾客解决问题，用他们的能力找到合适的处理方法，以及怎样与相关部门联系进一步解决问题。倒数七日的最后三天进行部门技术训练。员工轮流到位，穿上整套制服，模拟在顾客前工作。法人督导委员会监督从客房到餐厅每个模拟过程，按照丽嘉-卡尔顿严格的要求，在服务的每个环节寻找错误。第八天：动员会在倒数七日与盛大开业之间的那天，员工们穿着便装，参加丽嘉-卡尔顿长达两小时的动员会。动员会总结七日来的
7、培训，并对未来提出要求和希望，每个员工将满怀信心地等待投入新的工作。西门子很多公司在碰到难题时，会花重金到外寻求管理顾问的帮助，西门子却不这样，他相信“员工是公司内的企业家” ，有问题让员工自己解决。在这样理念的指导下，西门子设计了一项企业内部的训练计划。企业的内部训练计划很像 MBA 的训练课程，让学员分析和讨论案例。不同的是，学员均是西门子的分析人员和工程师，而案例都是西门子碰到的实际问题。这个训练计划不但能解决实际问题，而且还能有效地培养人才。这些学员原先并不具备解决这些问题的专长，在接受任务后不得不学习自己并不熟悉的各类知识，并在整个过程中培养了解决相关问题的能力。企业的内部训练计划之
8、所以成功，最重要的一点是，打破了部门界限，每个人必须与来自其他部门的人员交流，甚至与国外的人员交流，在分享、碰撞的过程中相互学习、激发思维，最终解决现实问题。联想“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两个层面，一个层面针对一般员工，另一个层面针对管理人员和骨干。一般员工“入模” ，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事、要接受联想的企业文化。行为规范主要由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符
9、，因而容易被员工接受。管理人员和骨干人员“入模” ，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，清楚自己负责的工作在企业中的作用；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。分两个层面进行“入模教育” ，培养出联想需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。“入模”就是接受企业文化，让企业文化成为全体员工和干部的共识，加“压”是必要的促进手段。加压
10、有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，压不跨，还能保持原型。联想主要通过三项工作来保证“入模”质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。中电电气中电电气集团是一家跨地区、跨产业、跨所有制形式经营的国家大型企业集团，拥有电力变压器（世界最大） 、太阳电池（国内最大）和绝缘防护材料三座生产基地，是美国杜邦、澳洲太阳能光伏研究中心、法国施耐德电气、美国 DSI 公司、德国 MKM 公司、英国利物浦管理咨询公司、中国武钢的长期战略合作伙伴。凭借领先技术，中电电气在神州载人航天工程、长江三峡工程、黄河小浪底工程、北
11、京长安街、广州白云机场、深圳会展中心、苏州世遗会主会场、亚洲小卫星研制基地等国家重点建设项目中频频中标。在中电电气集团， “人人是人才” 。公司重视“吸纳人才” ，但更看重“发展人才” ，培育员工是企业的责任，也是企业的希望。中电电气培训规划的第一页写着：编制本规划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进集团经营战略目标的实现。 “锁定战略与未来发展需求”是培训的第一要求。培训主要分为三大类，分别是新员工培训、在职培训和重点培训。新员工培训又分为两个部分，一个是在报到之日进行的入司培训，一个是每两个月内统一举行的新员工培训。培训的主要内容是集团发展历史、公司文化、规章制度、礼仪、产品知识和相关岗位业务知识，针对销售人员还要设置品牌、合同法、售后服务、销售技巧、销售人员 11 项修炼等培训项目。重点培训是培训中的一个亮点，得到受训者的一致好评。有针对性地安排培训内容，巧妙地设计培训方式，通过非常规的培训使受训者得到更深切的感悟和更实用的知识。培训结束后，要对培训效果进行评估。
