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1、拆解 HM快时尚：速度快、批量小、款式多摘要 :2012 年，H&M 在全球拥有 2500 多家门店； 2009财年销售额约 1115亿元人民币，毛利率 61.6%，中国单店营业额单日最高达 200 万元； 没有一家属于自己的工厂； 公司关 键词：平价+ 时尚+速度+多元化； 锱铢必较：公司员工在特殊情形下才能搭乘出租车。当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀开了“时尚平民化” 的盖头。在中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的 H&M 等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。我们来看看他们的发展轨迹。
2、1972 年， Stefan Persson 接替其父亲成为了 H&M 董事 长，在坚持平价化原则时，加大了对于服饰本身流行和品质的要求，“以最好的价格，提供流行与品质”，这样的口号重新诠释了 H&M对于生活流行的理解。理解你要做什么其实，稍微知道一点服装全球史的人都应该很清楚，H&M 从创立之始，就已经深深地同那个时代背景下的时尚趋势紧密关联了。H&M 成立的时候，正是欧洲开始了战后漫长的修复期，被战争严重压抑了的生活方式剧烈地释放着人们对于“时尚”的需求。呆板和沉重的衣着方式，在释放中迅速退去。这时候，DIOR 颠覆传统的 NEW LOOK 的出台和流行，印证着时尚流行的必然。同时，从这个
3、层面看，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场是高端且局限的，在人群普遍寻找“改变”的时候，以平价策略推出的 H&M，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。到了 70 年代， 时尚风格潮起浪涌，消 费者对于价格的感觉不再唯一和绝对的敏感，时尚和流行成为更多人关注的重点。H&M 所推行的“快速平价的流行 ”又正好了满足了中间层人群对于流行时尚的需要，同时，70 年代末，奢侈品消费增长的逐渐衰减，这也促使了 H&M商业机会的提升，毕竟人们对于时尚的需求不会因为价格而降低的。时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动，因势而动是必须要有的姿态，至于
4、变的如何，那是另外一回事情了。回到市场最根本的起点： 消费者因素。在衣着领域，消费者对于穿着方式的观点决定着服饰采购的方式。当我们追究一个行业在大部分消费者心目中最本质的事实时，符合消费者快速变化的时尚消费特征，反应他们生活方式的衣着方式才是服装行业的核心。所以了解消费者快速变动的观点、价值、认同成为了首要的目标，这是了解的过程。然后，通过设计和组织生产，快速满足消费者变动的需求，这是满足的过程。最后，衍生出基本这种满足模式上的制度和操作惯例，成为一个模式，引领市场，这是引导的过程。中国的服装消费，一直以来就呈现着“两极化” 的发展趋势，一极是奢侈品消费方兴未艾，另一极则是平价产品的流行。但是
5、，消费奢侈品的人那毕竟是少数，成为不了主流;只有那些平价的消费，才适合中国13亿 的普通人群，才可能成为市场的主流趋势。这是一个“ 草根文化”流行的时代，这是一个“平民英雄” 的时代，这 就意味着中国服装的“平民时尚”的时代才是社会的主流。行业动向也是消费动向近 20 年来，随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期很短，流行周期越来越短，一般只有 3-4 个月。服装流行周期的缩短，必然导致价格平民化的产品更容易销售，价格高昂的服装则容易库存，由此可见，服装平民化已是行业的大势所趋。首先，我们要说明的是，前文所述的 H&M 等品牌的低价时尚路线，并不是中
6、国大部分服装企业的那种纯粹以价格来竞争的低价路线。H&M 等品牌迎合的是消费群“优质低价”的消费心理，迎合的是“花少钱买品牌货” 的心理，它是建立在品牌和时尚的附加值之上的低价。这是中国绝大部分消费人群的消费心理。中国还有一部分人的消费心理则是消费的升级换代。据对代表高档、中高档服装消费的大型零售商业统计显示，近两年的服装销售单价一直呈上升趋势。城市消费都在向高一层次消费模式挺进，以产品现货交易为核心的批发市场已现颓势。这种上升趋势是中国部分已经步入小康或富裕阶段的消费人群的消费趋势。目前各级服装市场均呈现品牌更迭加速、新品牌层出不穷、营销模式分化、注重渠道建设终端管理等态势。由此可以判断，新
7、一轮“洗牌” 已开始，服装市场已进入新的品牌循环期。中国服装市场另一个突出特点是，外贸增长方式正在转变。目前世界各服装出口竞争国的外贸加工价格都已经相当透明，加上中国服装生产受到人力、土地、能源等因素影响，加工成本一再升高，继续走单纯贴牌加工路线的利润空间越来越小。种种迹象表明，未来的中国服装市场新一轮“洗牌”时代已经到来，市场细分也将随行而至。通过以上分析，我们可以断定，不管是追求“花少钱买时尚品牌货”，还是“ 花多一点钱消费升级”，甚至 “外贸的转型 ”，等等，它们都是朝着做品牌的方向前进的，可见，服装行业的品牌塑造和洗牌，已是大势所趋、刻不容缓。HM 的快时尚之道通过改变时尚速度，加快时
8、尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，这是现代时装行业的发展趋势所在。1、高速度 紧随“时尚” 的脉动时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，服装企业要与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。2、小批量 “饥饿” 疗法的实施与其他服装零售商相比，时装企业每一款服装的生产数量都要非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。小批量供应和预示
9、供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。3、多款式 让审美不再“疲 劳”不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，这是时装品牌取胜的法宝之一。每年需生产的服装款式要多,能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。模仿得好也算是创新服装新的趋势认为，经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年每季都会公布不计其数的新款服装。我们只要抄袭、抄袭、再抄袭，但要动脑筋地抄袭。设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。那么在每季公布的众多款型中，如
10、何选择、选择什么呢?ZARA 的 艺术总监 和他领导的 设计师团队的主要工作，就是每 时每刻，把信息从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。他们经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。设计师与门店经理在同一间办公室工作，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息，来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生产者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。 时尚是一种需要注入灵魂的创造，可同时它不应是大众可望而不可及的东西。但不管怎样，对于时尚管理界来说，Za
11、ra 的确领导 了一场大众时尚革命。打造快速反应供应链著名经济学家郎咸平曾指出：“2000 年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出， 对市场的“ 快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性 ”著称的服装 业界，“流行性”和“ 季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏” ，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需
12、要面对的严峻课题。目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。ZARA 的出 现，打破了 传统服 饰品牌运营之道，其核心价 值在于“速度”! 在 2003 年的时候，ZARA 公司是全球唯一的一家可以在 15 天内将生产好的服装配送到全球 40 个国家的736 家
13、连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。ZARA 在品牌 创 建之初也曾面 临过无法提升速度的难题，只能依照 传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA 投巨 资设立了自己的 纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14 个工厂连结 一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高 15%至 20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可
14、以维持稳定的 10%利润。当 ZARA 的专卖 店离开欧洲到达美洲及 亚洲之时，为了解决同 样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需 3 周的快速供 应体系。当然，我们不能够像 ZARA 一 样投入巨资建立起一个自有的生 产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。同时，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应;另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞” 的瓶 颈。
