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1、1第一办公文库下载 经理人文库人力资源总部内部业务流程优化方案人力资源总部二 OO 一年九月二十八日2目 录一、人力资源总部现有业务流程1、人力资源总部组织机构2、人力资源总部管理业务流程3、人力资源管理各环节管理流程图二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题1、从部门内部角度看反映的问题2、从公司角度反映的问题3、招聘与开发4、员工培训5、业绩考评与激励机制6、信息共享方面7、制度制订与落实问题三、人力资源总部内部业务流程优化方案1、宗旨2、组织及实施3、优化方案具体内容3人力资源总部现有业务流程（一）人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本
2、中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。（1） 、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责如下：综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管
3、理。人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。4公司人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。（二） 、人力资源总部管理流程按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公司到离开公司全过程的控制
4、来设计人力资源管理流程：1、人力资源管理流程总裁人力资源总经理综合部培训中心薪酬部 开发部 人事信息部5人力资源管理流程图人员需求调查 1招聘4试用 5培训 6考核 7转正、定岗、定级 8调配10 人员开发 9内调 离职 辞退 辞职 职级调整人才供给调查 2人力资源规划 3公司经营发展情况、人力资源外部环境信息调整62、人力资源管理各环节责任主体及操作要点：责任主体 操作要点1、综合部 各部门人员需求申报、制定招聘计划2、综合部 对社会、学校、公司内部人才供给评估3、各部门 根据公司经营情况、人力资源外部环境、人力资源供给、需求状况制定人力资源规划（包括招聘、培训开发、考核、调配及薪酬福利规划
5、）4、综合部 发布招聘广告、选择招聘方式、收取招 资料、筛选、按排笔试面试5、综合部 进入试用、信息部收集各资料（档案、信息部 相关担保、推荐函） 、业务部门安排公司相关业务部门 试用6、培训中心 分析培训需求、制定培训计划、选择相关业务部门 培训方式、实施管理及业务培训7、开发部 制定考评办法、实施考评、对考评结相关业务部门 果进行统计分析、作出人力资源调配及开发建议8、薪酬部 培训中心、开发部反馈培训考核结培训中心 果给综合部，综合部行文通知薪酬部开发部 及相关业务部门，确定岗位和工资级别7综合部相关业务部门9、开发部 开发部根据考评结果拟定储备干部开发培训中心 人员名单，制定开发计划，实
6、施培训综合部 开发，开发结果反馈综合部及相关业相关业务部门 务部门，发文任免10、开发部 根据考评结果作出辞退、降职、内调 等综合部 人力资源调配决定，综合部发文，薪酬人事信息部 人事信息部、薪酬部及相关管理、业务薪酬部 部门办理调配手续相关管理、业务部门8（三） 、人力资源管理各环节工作流程图一、人员招聘试用工作流程合格 合格 二、培训工作流程信息反馈三、绩效考评工作流程：参考勤 参考参考 人员需求分析制定招聘计划安排招聘安排笔试、面试、其它综合考察试用，签订试用期劳动合同收集、筛选应聘资料培训需求评估 拟定培训目标,制定培训计划,选择培训方式,实施培训培训效果评估培训结果反馈企业内工作分析
7、设定考评标准选择考评方式,进行考评对考评结果进行统计分析,得出考评结论培训政策、课程及内容调整人员调配（晋升、内部调动、降级/职） 、管理人员开发薪酬、福利政策调整，9四、人力资源开发工作流程：、 员工调配工作流程：、 薪酬管理工作流程人员需求分析，岗位空缺储备人才库拟定开发人员名单，制定开发目标，计划在岗开发（培训）脱岗开发特殊开发活动考核 任命、调配培训开发结果绩效考核结果征询部门意见，签发调配决定离职（劝退、辞退、辞职）内部同职级调动晋升/晋级、降职/级工作交接薪酬组进行工资福利处理（核算工资，定级）试用、转正、调配通知定岗定级当期工资核算审核执行10、 人事信息管理工作流程采 利集用绩
8、效考核结果奖惩通知、单位效益核算结果当期福利（保险、假期等）核算聘（录）用员工资料员工绩效考核资料员工培训记录人力资源信息库（员工信息库）（培训信息库）（储备人才库）(员工 ID 管理 ).人力资源引进(招聘/录用/转正)人力资源开发(员工培训开发/管理人员开发/组织开发/培训政策调整员工调配11二、现有业务流程存在的问题、原因及表现方式（一） 、从部门内部角度看反映的问题1、人力资源总部人手较少，多数时间忙于日常事务，对人力资源的开发和规划做得不够，中、短期规划（计划）不够明确，影响部内各环节工作的计划性；2、未形成良好的内部人才流动市场，使内部招聘工作处于应急状态，增加了内部招聘工作的难度
9、；3、人才招聘工作与培训工作的沟通及衔接不够，新员工的入司培训内容、课程安排等系统性、计划性有待提高；4、在新员工入司手续办理（生活及工作方面）中介入部门权责不明，给新员工的生活及工作安排造成不便；缺乏“新员工上岗工作指引” ，不利于新员工尽快适应工作环境；5、员工调配审批文件流转速度慢、部内流向不明确、信息更新不及时，造成拟调员工岗位调动与薪酬核定有时脱节，给相关部门的工作带来不便；6、在公司高管人员任职资格申报、公司从业人员资格考试及申报工作中，对各分支机构指导不够到位，与当地证券监管部门沟通、协调不够，造成分支机构误报、漏报或重复工作等现象；127、外事管理制度执行不严，各部门外事工作计
10、划性不强，急件过多，给申办人、国家外事管理部门工作造成不便；8、培训部门与培训需求部门的沟通不够，无法制定年度培训计划，使培训工作在培训方式及内容安排上计划性、科学性不够；二、从公司角度反映的问题1、公司机构和人员膨胀过快，总部工作人员越来越多，一方面存在资源浪费的问题，一些人数较多的部门可供挖掘的人力资源的潜力还很大，总部还未主动、系统地进行过人员调整。另一方面现有的人才队伍又难以适应许多新业务的开展。人力资源短缺与过剩并存，需要制订中长期的人才需求规划与培训计划，完善的定岗定编以及退出机制；2、公司的人力资源开发不仅仅是人力资源总部一个部门的工作，而是所有部门的工作，但目前各单位对此问题认
11、识不够深，在工作配合上缺乏默契。（三） 、招聘与开发1、招聘工作中，各部门在年度人才需求等问题上沟通不畅，难以制定年度人力资源需求计划，人员招聘存在随意性，影响人才引进质量；2、新员工试用制度执行不力，部门间的沟通不够，缺乏相应的员工信息追踪管理，出现试用员工不能按时转正等问题；3、在员离职手续办理上人力资源总部与总裁办公室、财务总部等部门沟通及衔接有待加强，隐藏风险；134、后备干部管理制度尚待完善，科学、合理的后备干部的选拔、培训、考核、任用机制尚未待建立和完善，后备干部发现、培训等工作还难以由点到面展开。（四）培训方面1、在培训方面，培训中心还处在由自已作教员的初级培训阶段，使培训中心的
12、工作处在应急、应付的阶段，不能充分发挥培训中心的作用；2、尚未建立科学的后备干部的培训需求评估机制，培训方式及内容与后备干部培训需求还存在脱节的问题，介入部门权责不明，易使培训工作流入形式；3、各业务部门的培训对外开放少，降低了利用率。（五）业绩考评与激励机制1、日常考评工作还未受到应有的重视，一些部门考评拖延现象严重；2、部门绩效考评存在短期化、单指标化的倾向，对于各独立核算单位占用的资源，公司缺乏准确的量化分析与掌握，部门绩效考核仅考虑产出指标，未能将资源的投入与产出情况有效结合，综合考评；3、各部门职能过于分化，缺少从公司整体角度来考核营业部。在对营业部绩效考核上目前限于量化指标，而有些
13、业务如机构客户开发维护等无法量化的，没有纳入考核，从而与绩效无法挂钩。在一定程度上影响了营业部业务拓展的积极性；144、在薪酬核定上，与财务总部、经纪业务总部及信息技术总部在数据、信息的共享方面有待进一步加强，以提高工作效率及减少差错率；5、公司企业文化建设有待加强，中层干部的专业素养和管理理念需要进一步予以提高；6、目前能上能下的用人机制和干好干坏不一样的激励机制方向是正确的，成效是众所周知的，但还需要进一步加强，尤其是考核指标有待丰富、细化。7、员工福利有待进一步加强；（六） 、信息共享方面1、人事信息系统管理与信息技术总部在技术的沟通及衔接上有待加强；2、员工部分人事信息（尤其是营业部人
14、员招聘、调动、离职及结婚、生育等）仅靠人力资源总部的力量难以及时跟踪更新，有待与员工所在部门就此方面进一步明确权责；3、各单位数据库的整合与共享有待进一步提高，各部门案例与项目等数据库的管理还未受到充分的重视与应有共享；（七） 、制度制订与落实问题1、公司各项管理制度由业务及管理部门各自制订，对制度的可行性、制度之间的协调性缺乏及时检查，一些制度配套措施不够，落实不力，对制度执行情况的定期或不定期的检查不够，奖惩不够及时，不利于权责分明的落实。15三、人力资源总部内部业务流程优化方案（一）宗旨：为进一步明确权责，提高人力资源总部的工作效率，防范因人力资源引进、开发及使用过程中隐藏的各种风险，以
15、推进人力资源管理业务的进一步发展，根据公司各项业务和管理发展趋势，在总结部门内部业务流程中存在问题的基础上，特制定人力资源总部内部业务流程优化方案；（二） 、方案的组织及实施人力资源总部成立以部门总经理为组长、部门副总经理钟阿康、刘新平和各部组长为组员的“人力资源总部内部业务流程优化方案实施小组” 。其主要职责为：人力资源总部部门内部优化方案的草拟、修改、审定及实施。为加强与公司 BPR 工作办公室的沟通和协调，保证方案的顺利实施及信息的及时反馈，指定丁全胜同志为 BPR 工作联络人（电话：707） 。16（三） 、业务流程优化方案具体内容：1、人力资源规划与企业文化建设（1）进一步加强对公司经营发展情况、国内及国外人力资源外部环境的研究和分析，提高对公
