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1、财务管控解决方案跨区域、多项目、规模化的运作趋势下，内部管理滞后的日益凸显促使各房地产企业进入向集团化、品牌化、低成本、规范化发展的转型期，那么如何保障公司在转型期间成功实现管理变革与发展、保持和提炼自身核心竞争力，便成为本次财务管控优化的首要课题。目前企业管理面临的主要挑战：1如何推动企业管理制度业务体系操作流程的标准化？2如何实现优化项目开发流程与固化企业管理模式？3如何借助企业知识积累得以提升项目的复制能力？4如何实现异地远程多项目的运作与监管？（母子公司管控模式）5如何促进职能部门之间业务协同和信息共享？（投融资、成本管控、内部审计监督、经营计划、资产管理）6如何结合经营战略实现企业管
2、理目标的成功实现？（经营计划与全面预算）7如何构建项目全生命周期的成本精细化管理体系？（会计核算与成本预算）8如何实现成本支出销售收入财务资金的一体管理？（全面预算、资金管理）9如何实现资金预算的严格执行与合理使用？（全面预算、资金管理、税务管理）10如何实现客观全面的经营和业务绩效管理，并实现领导决策层及时准确快捷掌控整体运营状况？（财务分析及管理会计分析报告）解决方案需求实现满足目前企业异地远程多项目的管理需要，提供先进的管理手段，加强对项目的监控，降低企业运营风险；提高办公效率，加强工作的透明度，加强各部门的协同工作能力；通过畅通高速的网络平台，先进的应用系统，打破部门之间的信息壁垒，实
3、现整个公司信息和知识的共享；系统与流程紧密结合，借助系统实现“信息可视化流程透明化动作标准化”，做到管理可控，管理模式可复制；实现工程作业进度管理招投标管理成本控制管理资金计划客户关系管理营销管理租赁管理财务管理决策支持的一体化管理，提升企业的专业能力；通过集成的信息系统，实现及时的获取与分析公司内外部信息，为领导决策提供充分支持。解决方案解决方案图解决方案优势整体性：以财务收支一体化为核心，以数据流信息流和资金流贯穿于房地产项目开发经营过程中工程作业进度采购招投标成本控制客户经营服务营销/租赁管理财务管理相结合；业务整合服务于集团管理目标，决策支持业务推动运营管控。企业信息化目标方案涉及房地
4、产项目开发的整个生命周期，包括项目立项决策项目预算项目日常业务项目进度管理合同管理项目资金管理项目营销商业经营等环节，实现了集团地产对下属公司管理与监控的要求，完成对下属公司财务状况的动态查询与集中控制，实现对各下属公司资金状况的实时监控，同时实现对下级项目公司的项目建设全成本过程的监管，消除了分散式信息化应用数据传输滞后导致集团领导进行科学管理与决策时效性的影响，大大提升了企业管理信息化数据的价值。解决方案能够实现帮助房地产企业实现固化和优化业务管理流程，可以使房地产集团实现项目管理分工更专业化，提升专业管理水准和管理效率，实现规模效益；实现财务管理项目管理客户 CRM 关系管理等一体化解决
5、方案，使集团和其项目公司各个部门角色和用户的权责更加明晰，实现业务信息可以在平台各系统中充分共享；在房地产企业快速扩张的过程中，借助信息化手段，可以快速把项目经验和管理模式在不同项目中快速复制；可以帮助房地产企业管理者对项目运行数据及时掌控和有效的监管，如目标成本控制动态成本监控和资金支付控制等；实现财务和业务信息管理统一集成，消除信息孤岛，提高工作效率；为管理者提供各类需要的统计数据，辅助房地产企业管理者进行管理决策。项目管理系统经过对项目管理九大知识领域的精心提炼，总结了国内优秀房地产企业的先进管理思想，系统紧紧“甲方”项目管理中“成本进度质量”三大核心内容，从“产品组织工作费用”四个维度
6、入手目进行层层分解，实现精细化的项目管理。系统得到众多大型房地产集团的应用，在实践中，协助房地产打通了项目管理的信息壁垒，充分发挥了控制成本规避资金风险保障利润保证工程进度与质量建品标准与科学的项目指标体系等作用，成为企业引入科学投资决策和精细化项目管理的有机组成部分。项目管理系统框架图成本管理系统依据“目标成本责任成本动态成本成本知识”“全面成本”“全面预算”等先进的管理思路，提供的是一个可以从项目整体标段单位工程责任部门分预算表成本项合同等各个角度去掌握成本发生情况的动态综合体系。通过系统中动态成本的反映，对将要超标或发生缺口的情况，可以进行及时预警，并积极调整，成为企业避免成本超付提前支
7、付变更黑洞的有力工具。成本管理框架图动态成本=未结算合同+ 已结算合同+ 非和同性成本+待发生成本动态成本结构图成本管理解决方案强调的是动态管理，因此能在项目开发的任何一个时点，提供准确的动态成本预测。采购招投标管理采购招投标是房地产企业项目管理过程中最常见也是最主要的业务之一，实现采购招投标的规范化和标准化管理，将使采购招投标信息更加透明过程更加可控，也更有利于成本的动态化掌握和分析。招投标管理流程图招投标与采购是项目成本控制的源头之一，系统不仅支持从制定招标计划投标单位预审发标回标压价直到中标评审定标与中标通知的完整招投标过程，而且将招投标与采购动态成本紧密结合，在招投标过程中实时反映成本
8、变化。系统同时支持网上招投标与合作厂商管理，为房地产企业打造一个从内到外的信息化采购平台。合同管理合同是房地产企业实施项目管理的主要依据，房地产项目管理解决方案解决了三个核心问题：合同范本库，通过标准合同应用，提高管理的规范性，同时消除房地产企业在合同起草审批中普遍存在的重复与低效现象；合同管理流程，通过工作流和审批流定义，帮助企业制订规范的合同管理流程并严格控制执行；合同执行评估，从工程成本品质等多维度对合同执行情况，以及合同乙方的服务质量进行评估，从而为管理改进提供依据。合同管理流程图合同管理业务流程说明根据合同的性质，将合同分为工程合同材料合同和其他合同三大类型，用户可在其下自定义具体的
9、合同类别；合同书立用于登记合同的详细资料，包括基本信息摘要合作伙伴收付款协议工程量清单材料清单合同进度合同质量等；合同变更用于记录由于设计变更现场签证等原因对原合同进行调整；通过合同拆分，把工程量清单材料清单收付款等拆分到具体的成本核算对象和成本科目上；合同处理可进行分步结算结项分摊，用于在合同的不同阶段来处理合同的状态；合同生效后，对合同明细进行拆分，将合同签订的付款协议金额拆分到各个核算对象成本项目业态上去，作为动态成本展现的依据；合同结算时，会扣掉甲供材扣款超供扣款代垫费用扣除保修金等扣款；支持合同文档的上传下载权限分配检索等功能，方便在实际业务中对文档的随时调阅。进度管理以工作分解（W
10、BS）为基础支持从前期策划分析征地拆迁规划设计施工预销售产权登记发证到物业管理的项目全生命周期的工作进度管理，并提供甘特图对比图等直观的手段加以反映。同时结合产品分解，以涂黑法远程监控数码视频等手段形成对形象进度的管控。应用效果及时掌握多项目异地项目的进度信息；以进度计划为依据，结合审批流程，对实际偏离计划的异常情况及时反应与处理；根据进度，合理安排招标采购合同支付等工作。资金管理系统围绕项目、公司、集团资金计划的编制、执行、分析调整、考核评估，实现了全集团、全过程的资金管理。可系统实现对多个城市，多个项目的经营指标进行监控预测，平衡多个项目的资金现金流，不至于出现现金流断档的情况，让决策者随
11、时了解企业的现金状况，资金流的状况，各个项目的销售，建设成本等信息，并且能够帮助企业预测经营指标以及使集团企业的现金储备降到最低、筹资成本最低。帮助企业实现：在整个集团实行资金管理的收支一条线或收支两条线模式，集团总部能够实时查询集团所有城市公司及项目资金的收支计划、资金筹措计划及实际执行状况；可根据成本控制管理系统相似项目的投资分析报表，或租售系统的收入统计报表，自动导入或创建编制项目总资金计划、年度资金计划、月度资金计划，汇总形成公司、集团总资金计划、年度资金计划、月度资金计划；通过成本控制管理系统，月末能够自动形成下个月应付款计划，也可以时时反映资金实际支出情况；通过租售管理系统，月末能
12、够自动形成下个月应收款计划，也可以时时反映资金实际收入情况。也可在企业实际运作中，根据月度资金计划，创建下个月应付、应收款计划，登记实际收入和支出情况；根据年度、月度资金计划，结合实际运作中的月度应收、应付款计划，集团总部对公司，公司对项目进行资金拨付，以便有效控制和利用资金；通过资金计划与实际执行的对比分析，考核评估项目、公司、集团资金使用情况。投资分析管理系统投资分析管理系统，从开发最初及时的跟进招标设置、成本估算、经营收入、投资计划与筹资计划、现金流量等功能，根本性的疏通集团、城市公司、项目公司、各个管理层和员工之间的专业系统。投资分析是项目整个开发过程中开始最早、也最为关键的阶段，它主
13、要是对投资环境、市场、财务、不确定性、风险、决策等各方面进行综合分析和评价，形成项目的投资分析报告，为项目的快速、科学决策提供依据。帮助企业实现：通过市场调查和预测，实现市场分析；通过投资估算、收入预测，确定资金筹措计划和方式，实现对项目盈利能力、债务清偿能力、项目的资金平衡能力等的财务分析；通过盈亏平衡分析法、敏感分析法和概率分析法，从不同的角度对房地产项目的不确定性因素进行分析；通过对风险因素的影响所引起的房地产投资收益偏离预期收益的程度，实现投资风险分析；通过对房地产投资的确定性分析、不确定性分析和风险分析，为投资决策的定量和定性分析提供了重要的参考依据，从而实现决策分析。成本控制管理系
14、统采用了“目标成本+动态成本+责任成本”的成本管理模式，将事前评估、事中控制、事后分析三者结合起来，以目标成本为中心，以房地产开发过程为主线，通过对各工作流程中合同、非合同的管理，实时监控动态成本，定期考核评估责任成本，实现项目和集团的成本控制。帮助企业实现：融合先进管理思想：成本控制管理系统，吸取了现代房地产集团企业战略成本管理思想，采用以“目标成本动态成本责任成本”为核心的成本管理模式，并将该模式贯穿于房地产项目开发的每个环节；目标成本：系统通过对项目不同阶段的成本投资分析，从前端入手，阶段性由浅入深，逐渐控制形成项目的目标成本和合同策划方案；对项目开发过程中签订的所有合同以目标成本为中心
15、进行管理，围绕合同的整个生命周期，将合同管理、设计变更、现场签证、进度款审核及结算、付款管理、责任管理、风险管理、合同评估等内容，为企业控制成本、制订资金计划、把握进度等提供强有力的支持；实时监控、全岗位参与、开发全过程、全成本的动态成本；全过程的事前评估和预警：在涉及成本的全过程事件中，在每个事件确定前，均进行事前评估和预警；成本数据库：通过对不同项目的成本数据的分析，逐渐积累和沉淀形成具有不同项目特征的成本数据库，对新项目的决策提供科学依据。房地产企业成本管理一、产品范围：组织管理：对成本管理线涉及的组织定位、管控方式、组织职责、成本管理线组织结构及岗位设置，成本管理权限优化，以促进成本管
16、理体系的有效实施；成本体系策划：结合房地产企业发展阶段、产品成熟度及专业管理能力，规划企业的成本体系，以建立适应企业发展需要的，具有可操作性和适度超前的成本管理体系；成本模型编制：结合企业产品及以往管理实践，编制统一的成本科目、目标成本测算模型，建立企业目标成本测算的基本工具，以快速有效的完成目标成本测算；合约规划：编制企业标准合约规划及项目合约规划，以建立合约与成本科目的对应关系；设计成本优化：成本管理前置，通过帮助企业建立设计阶段成本限额指标及成本优化管理机制，通过成本对标管理和设计成果评审，有效控制设计阶段形成产品的成本水平，以确保项目投资收益目标的实现；动态成本：建立动态成本监测模型，以帮助企业通过合约规划分解落实目标成本，确定招标采购成本控制目标，并
