企业经营管理学概论

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1、云南师范大学继续教育学院 20092010 年上学期企业经营管理学概论 期末考试试卷（ A 卷）一、单选题（每题 2 分，共 20 分）1.企业具有哪些基本属性（ ） 。A.经济性、营利性、独立性 B.组织性、行政性、营利性 C.公益性、经济性、独立性 D.长期性、营利性、独立性2.我国公司法规定有限责任公司股东人数必须在（ ）人之间。A.540 B.530 C.520 D.2503.宏观环境和微观环境两者之间的关系是（ ）关系A.并列 B.主从 C.矛盾 D.动静4.德尔菲法属于（ ）A.定性预测 B.定量预测 C.消费者预测 D.单独预测5.市场调查活动的主体是（ ）A.企业 B.政府 C

2、.社会组织 D.个人6、钱德勒的经营战略是从（ ）出发的，着重于企业长期成长目标的实现和资源分配。A.组织变革 B.组织设计 C.经营创新 D.战略决策7、在企业开拓目标市场的策略中， （ ）的市场面狭小A.人员推销 B.集中性市场策略 C.差异性市场策略 D.无差异性市场策略8、 （ ）是商品流通的“蓄水池”A.商品采购 B.商品销售 C.商品储存 D.商品包装9、下列筹资方式中，资本成本最低的是（ ）A.发行股票 B.发行债券 C.长期贷款 D.保留收益转增资本10、跨国经营企业的控制模式包括母公司为中心、 （ ） 、全球中心的组织控制模式A.一元中心 B.多元中心 C.联合经营 D.中外

3、合作二、名词解释（每个 5 分，共 30 分）1. 企业经营制2. 系统环境3. 市场占有率4. 战略规划5. 产品寿命周期6、企业视觉识别三、简答（每题 6 分，共 30 分）1. 简述经营与管理的关系2. 简述市场细分的作用3. 商品售后服务的主要内容有哪些？4. 什么叫企业筹资？其动机和目的是什么？5. 简述企业文化与 CI 的关系。四、案例分析（20 分）格兰仕战略转移背景介绍格兰仕微波炉是中国的消费者所熟悉的产品，但它的制造商格兰仕集团却是以生产羽绒制品起家的。格兰仕的前身广东顺德桂洲羽绒厂成立于 1979 年，职工不过 200 人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 46

4、.81 万元。1988 年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的 3 家工厂，同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达 1500 万元。此外，公司获得“中国乡镇企业百强”的殊荣，产值超亿元。1992 年 6 月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达 3000 万元，集团公司总产值 18 亿元人民币，年出口达 2300 万美元。1991 年，格兰仕的决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，选定小家电业为新的经营领

5、域，并确定以微波炉作为进入该行业的主导产品。1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1992 年，格兰仕试产微波炉 1 万台，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。1999 年 1 月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团。案例回放（一）成长历程格兰仕集团 20 多年的成长历程，大体上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下：1.创业：羽绒、服装（1978-1982 年）1978 年 9 月 28 日梁庆德带领 10 余人破土动工筹办羽绒制品厂。1979 年广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过 200 人，以手工

6、操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 46.81 万元。1983 年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出楼公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投资，引进日本最新型号的粗疏毛纺生产线，年产量 300 吨，主要产品供出口，年创汇 400 多万美元。1984 年桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达 600 吨，年产值达300 多万元，1985 年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”，拥有员工 600 余人，到 1987 年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接进出口。1988 年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司

7、与外商合资的 3 家工厂，年产值超过亿元。1989 年与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1991 年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口，染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达 1500 万元。2. 转向；微波炉（1992-1997 年）1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为：羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）。进一步

8、地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈），并最终确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其市场几乎被外国产品垄断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名微波炉专家，从上海无线电 18 厂聘请了 5 名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成一支技术人员队伍。然后，以创业 10 多年的资金积累，以日本东芝集团引进具有 90 年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993 年，格兰仕试产的微波炉 1 万台

9、，开始以纺织业为主转向以家电制造业为主。1994 年格兰仕面临创业以来最大的挑战：一是从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；二是珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂水深 2.8 米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量 10 万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时 ，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995 年，格兰仕微波炉销售量达 25 万台，市场占有率为 25.1%，在中国市场占据第 1 位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：

10、一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是远中国市场第 1 位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团的销售收入 3.84 亿元，利润 3100 万元。1996 年 8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉价格战，降价幅度平均达 40%，带动中国微波炉市场从 1995 年的不过 100 万台增至 200 多万台，格兰仕集团以全年产销量 65 万台的规模占据中国市场的 34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过 50%。1997 年 2 月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的价值达 38.1 亿

11、元；10 月，格兰仕集团第 2 次大幅度降价，降价幅度在 29% 40%之间；全年微波炉产销量达 198 万台，市场占有率达 47.6% 以上，稳居第 1。3.从全国单项冠军到全球单项冠军（1998 年开始）自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到 60%以上（1998 年5 月市场占有率达到 73.5%，为历史最高点）。在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998 年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。1998 年，格兰仕微波炉年产销量达 450 万台，

12、成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资 1 亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到 250 万只，成为全球最大的制造商。1999 年 1 月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，而转型为家电集团；3 月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发的专有技术；聘请 Anderson 公司为集团财务顾问；全年销售额达 29.6 亿元，微波炉销售量达 600 万台，其中内销与出口各占 50%

13、，国内市场占有率为 67.1%，稳居第 1 位，欧洲市场占有率达 25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率 12.2%。（二） 企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团 20 多年的企业战略形成、主要内容及其变化进行较为全面的讨论。1. 总体战略有研究认为，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在做什么，我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营的地理范围可分为本地、全

14、国、跨国、全球化 4 种类型。依此，可以结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略矩阵（见表 1）。格兰仕的总体战略可作出如下的归纳：(1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动,其经营范围具有较明显的一体化,即从畜毛的洗涤、整理到粗疏加工,到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。可以认为,格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。表 1 格兰仕总体战略阶 段 经营领域 经营

15、地域1978-1992 年 畜毛整理、粗纺、染色加工、服装及制品生产 广东顺德/中国市场1993-1997 年 微波炉、电饭煲、电风扇制造 广东顺德/产品出口1998 年开始 微波炉制造/轻纺产品生产 广东顺德/ 全球市场(2)转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,但其集中一点战略具有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的某点 ，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的。再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度低（可以说是无关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。这个阶段的起点1993 年，格兰仕集团的产品销售额中微波炉所占的份额不超过 10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点1997 年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地