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1、硕 士 研 究 生 开 题 报 告学 院 经济与管理学院 专 业 MBA 研 究 生 姓 名 夏金琳 学 号 201360403020 导 师 姓名、职称 李齐放教授 入 学 年 月 2013 年 9 月 2014 年 9 月 填写说 明一、学位论文开题 报 告 是 研 究 生 开 展 学 位 论 文 工 作 的 重 要 环 节 ,开 题 报 告 一 般 于 第 三 学期 进 行 ， 完 成 时 间 最 迟 不 能 超 过 第 四 学 期 。二、开题报告评议小组由 3-5 名副高职以上职称的专家组成。评议小组设秘书一人，协助组织和处理评议事宜，并做好详细记录，记录由学院作为原始材料保存备查。三
2、、本开题报告一式二份，学院、研究生处各留一份。一、论文开题报告 （申请时间： 年 月 日 ）论文题目：国有施工行业员工培训与开发研究-以 B 国有大型国有电力施工企业为例研究方向：立论依据（所选课题的科学意义和应用前景，国内外研究现状分析）：一选题的目的及意义随着市场经济的发展，人力资源的培训和开发越来越受到企业的重视，越来越多的企业通过企业的培训与开发获得自己核心的人才队伍，从而作为人力资本在人才战略中取胜。人才培训包括培训和开发两个阶段，培训是企业通过各种方式帮组员工获得相关的知识、技能，转变观念和态度的过程。开发则是企业为帮助员工适应未来工作需要而开发其潜能的耕种活动。培训关注的是目前工
3、作能力与近期工作表现，开发则着眼于为他们未来的工作需要做好准备。对国有施工行业的研究是基于这一行业的特殊性，这一行业的组织结构要求实行管理层和操作层相分离的人力结构，无论是现有的以总承包企业为龙头、以施工承包企业为骨干，以专业分包和劳务企业为依托的建筑业产业组织结构，还是即将要实行的以综合承包为龙头，以专业分包和劳务分包为基础的建筑协助生产体系，都体现了整个行业的人力结构上呈现分离的”管理层和“操作层”结构。本文就有关 B 公司的培训与开发现状，分析出企业的培训与开发中的优势及存在的问题；就 B企业培训与开发的方式方法，及所出现的工学矛盾，提出可行性解决问题的方案。随着战略人力资源管理时代的到
4、来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面有重要作用。在我国，员工培训与开发已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节，但是我国企业在员工培训方面起步较晚，并存在有多的不足之处。有关数据表明，目前，国有企业一方面是员工的绝对量大大超员，另一方面是各种人才的缺乏，特别是高级管理人才和高技能人才的缺乏，当然创新人才更是匮乏，再者，国企老资格，高水平员工正在步入老龄化阶段，而新员工又不能及时挑起大梁，以至于企业员工平均年龄 30 左右，缺乏足够的理论及实践经验。企业经营管理者尤其是企业领导人员在市场经济中竞争中驾驭企业的能力不足，对科技兴企和企业的可持续发展缺乏足够认识。有许
5、多成功企业的案例表明，企业只有足够重视员工的培训与开发，把人力资源的培训与开发视为一项投资，将会回赠更多意想不到的结果。例如德国的西门子公司每年用于培训的开支超过 10 亿美元，而美国企业界把人力资源培训与开发作为相当重要的企业战略，他们认为把培训与开发作为一笔没有风险的最重要、最安全、最合格的投资，他们认为职工掌握知识和技能与其说是个人财富，不如说是企业资产。在国有企业，如何培养高级管理人才和高技能人才，如何解决培训中遇到的工学矛盾，如何能使企业在培训后做到人岗匹配，以及如何能留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国国有企业改革和发展所面临的的一个现实课题。二、国内外研究第一、 国内研究
6、近年来,在学术界对人力资源规划引起了关注,但是这方面的理论研究还停留在学习阶段。伴随知识经济时代的到来,知识和技能作为人力资源的“载体”,已经成为企业核心竞争力的一个重要因素。20 世纪 90 年代初,廖泉文、王通讯、赵曙明等学者较系统地翻译和介绍了西方的人力资源管理研究成果,出版了一批专著和教材。在引进和吸收的同时,许多学者结合国情,从不同的角度对我国的人力资源管理进行了分析、研究和探讨,在人力资源管理理论、方法研究与实证分析方面取得了较好成果。主要集中在以下几个方面：1.“以人为本”的管理思想、人力资源管理模式和人力资源管理战略。吴持平(2002)认为,人本管理即是把人视为管理的要素与企业
7、的最重要资源,充分发挥人的潜力。许小东则研究了战略导向型的人力资源管理模式:职能、特点与转型；许庆瑞(2002)等人研究了战略性人力资源管理。2.员工培训与开发。主要研究人才选聘与测评,培训的作用、方法、效果、职业生涯管理和学习型组织。张文松(2002)认为内部选拔有助于维持现有的强势组织文化,外部招聘则利于改善或重塑现有的弱势组织文化；刘宇辉(2002)则指出,人才选拔以心理测评为主要依据的信度和效度都是有一定限度,因此测评的结果只能作为重要的参考,同时还必须结合如面试、笔试等更多的手段。在职培训是企业人力资源开发的重要措施。谢中平、纪少英、刘晨辉等对培训进行料研究,给出企业人力资源开发应把
8、握基础、机制、对象、思想道德的教育及开发效果的检验五个要素。3.绩效考评、薪酬与激励。主要探讨绩效考评的作用与方法、企业员工普遍的激励方式和对企业家的激励方式。任大荣(2008)认为应将组织绩效与员工绩效综合进行考评；施能自(2001)指出企业在进行绩效管理体系应与个人观念的转变相适应；陆昌勤(2001)等研究了 360 度绩效评价反馈及其在人力资源管理中的效用；李劲松(2001)指出 360 度绩效评价反馈优劣是进行分析,指出若使用不当,也会造成负面影响和不必要的浪费,在交叉文化背景下实施该系统必须谨慎；方振邦(2002分析了大多数企业的绩效评价工作失败的原因,并提出个性化的绩效评价。张建国
9、(2003)提出应给予真正为企业做贡献的员工合理的回报,且必须拉开差距,以期在企业内形成一个有效的激励机制。孟莉阐述了企业在制定薪酬政策时,应主要从薪酬的对外竞争性、薪酬对内公平性及公司本身的支付能力等方而来考虑。杨东涛、朱武生(2001)研究表明:一个稳定的基本薪酬体系会使员工放心,减少抱怨。故设计一个以基本薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说具有重要意义,也是目前企业最为关注的。目前,我国的人力资源研究尚不完善,相关的理论还需要深化,有待经过实践检验。第二、国外研究：著名的管理学家彼得德鲁克于 1954 年在其管理的实践书中首次提出“人力资源”一词，,德鲁克认为人力资源具
10、有“协调能力、融合能力、判断力和想象力”的素质,该素质是其他资源所不具备的。怀特巴克在 1958 提出人力资源管理的职能与其他管理如会计、生产、营销等职能一样是至关重要,其涵盖人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面“它必须适应、理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”的标准。通过分析彼得德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论可以看出:人力资源管理是从人事管理发展而来的：罗宾森、海勒曼、施瓦伯、弗塞姆等人则在论著或论文中不加区别分的使用“人事/人力资源管理”一词可以证实上述观点。20 世纪 80 年代,学者提出把人力资源管理和组织的战略计划作
11、为一个整体来考虑,认为人力资源管理活动计划的制定必须与组织的总体战略计划相联系。比尔(Beer)等人于 1984 年提出战略人力资源管理理论,认为人力资源管理在组织中,统一管理个体的不同方面,综合了组织行为学、劳动关系以及人事行政管理等学科的特点,在决定人力资源管理政策时应从四个方而加以选择:即员工影响、人力资源流动(包括组织内和组织外的流动)、报酬制度!工作系统。弗布鲁姆(Fombrum,1984)则从战略的视角出发,把企业战略与人力资源管理战略进行多个方关联,如文化、结构、雇员资源化及发展。纵观这一阶段的研究主要可分为两大学派：一是以弗布鲁姆(Fombrum,1984)为代表的密执安学派,
12、该学派坚持个人目标与组织目标会趋向一致;二是以比尔(Beer,1984)为代表的哈佛学派,该学派认为个体需要与组织需要并不总能取得一致,组织可以努力平衡需求差异。而斯托瑞(SLorev,1992)在两学派的理论基础上,提出硬模式与软模式。认为两种模式在解决问题和决策过程中均可应用,其中硬模式的问题含义、解决手段、解决方案均明确,与密执安学派的人力资源管理观点相似。而软模式的问题含义模糊,解决方法、潜在答案不唯一,如“如何激励下属”为软问题,软模式与哈佛学派的人力资源管理观点相似。沃顿(Walton,1985 年)阐述人力资源管理旨在:明确共同目标,相互影响,相互尊重、相互奖励和相互责任。斯托瑞
13、(SLorev,1992)分析了人力资源管理内在特征及与人事管理的不同点,并把不同点归结为三大类:信念和假设、战略领域以及重要程度。在实践方面,人力资源管理的员工招聘、报酬管理、培训与发展、绩效评价、员工激励等各个领域成果颇丰。目前,国外人力资源管理的研究与实践集中于战略性人力资源管理、跨文化人力资源管理、政治行为与人力资源管理三个方面,这些研究正在完善或改变已有人力资源管理的概念、分析框架,促进人力资源管理理论体系的形成与发展。研究内容、预期目标或成果（具体说明课题研究内容、要重点解决的关键问题和本课题所要达到的目标或要取得的成果）：结合国内外的研究现状及 B 企业所面临的实际问题，本文将国
14、企的培训与开发做详细的研究与探讨。B 公司现状及人力资源概况B 公司于 1971 年初，为兴建*水利枢纽工程，集全国各路送变电、水利水电专业精英组建而成，是特大型中央企业。公司现已发展成为一家集电力工程、水利水电工程、机电安装工程、市政公用工程总承包，送变电工程、机电设备安装工程、城市及道路照明工程专业承包，以及大型水电站施工供电管理。目前，公司专业能力和综合实力在全国电力工程施工行业处于领先水平。截止 8 月份，公司共有正式职工 1420 人，其中大专以上学历 1256 人，职工平均年龄 31 岁。公司中层干部 94 人，其中机关管理部门 45 人，分公司班子成员 49 人，中层干部平均年龄
15、 42 岁。专业技术人员 557 人，其中教授级高工 4 人，高级职称 71 人，中级职称 89 人，初级职称 409 人。技能人员 481 人，其中高级技师（技师）131 人，高级工 169 人。各类注册类人员 129 人，其中一级注册建造师 70 人，二级注册建造师 26 人，注册造价工程师 4 人，注册安全工程师 5 人，注册质量工程师 2 人，申特工作引进注册类设计人员 23 人。公司基层现有 1239 名职工主要分布在 13 家分公司 151 个项目部上。通过以上数据可见 B 企业注重人才的开发和培训，对员工的在职培训，职称培训，继续教育都较为重视。作为一个大型国企，公司注重人才培养，每年的培训投入约占公司员工投入总额的 2%，每年的大学生培训中，该公司注重专业技师人才和技能人才的“穿帮带”作用，推行岗位的轮换试岗学习制度。该公司注重引进成熟人才，解决经营所需。为切实改善公司人才队伍整体素质和优化人才队伍结构，有效解决人才短缺的瓶颈问题。同时该公司通过统筹培训资源、整合师资力量、优化培训流程、加大培训投入、规划和统一培训计划、分层实施培训管理等措施，着力提高各类人员的业务技能和素质。通过多层次培训体系建立健全，结合纵向的晋升、横向的通道转换和向核心岗位的水平流动，为公司营造了的良好人才成长氛围，发掘一批优秀人才不断充实到一线技术管理岗位。重点解决
