《2015年人力资源管理师二级__简答题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2015年人力资源管理师二级__简答题（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 0 / 19简答/案例题 第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革组织设计的原则(五条)( 多选或简答)1任务与目标原则： 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：3有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。4集权与分权相结合原则：既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。5稳定性和适应性相结合的原则：超事业部制：又称执行部制。有较大自主权，实行独立核算/自负盈亏/根据经营需要设置相应职能部门。适用规模巨
2、大/产品或服务种类较多的企业优：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势； 协调各事业部生产经营方向，增强企业的灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来； 有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺：会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率； 会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。矩阵制：是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。优：将企业横向联系和纵向联系
3、较好地结合起来，及时解决部门； 提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能； 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。缺：组织关系比较复杂，不易分清责任； 由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。多维立体组织：由矩阵组织结构形式与事业部组织结构
4、形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。优： 1.从整个组织全局考虑问减少部门间摩擦 2.满足客户要求 3.分权基础上，确保职能目标实现 4.人力资源在多种产品线间灵活共享 5.适应不确定性环境变化，进行复杂决策需要 6.适用于跨国公司，规模巨大的跨地区公司缺： 1.员工面临三重职权关系，无所适从 2.需接受高强度的训练具有多种专业技能 3.横向协调困难，实现权力平衡 4.频繁召开会议协调关系，增加管理成本，影响决策效率模拟分权组织：根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，
5、并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。化学工业企业/大型钢铁企业/铝业制造业采用。优： 1.有较广的适用范围 2.利于深化国企内部改革，加速企业经营机制转换 3.增加企业活力，调动分厂车间生产经营积极性 4.利于责权利结合，强化责任感缺： 1.内部价格体系不容易完全理顺 2.分公司对生经营计划目标、任务难以确定 3.任务完成情况考核比较困难 4.内部信息交流较差 5.横向协调难度大流程型组织： 随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供
6、应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。优： 1.以顾客或市场为导向 2.以产出（或服务）和顾客为中心，提高组织运行效率 3.组织结构扁平化 4.流程团队是流程型组织的基本构成 5.灵活性和适应不断增加 缺： 1.确定核心流程较为困难 2.对组织各系统进行配套性变革 3.加强员工培训开发网络型组织：网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是 20 世纪 90 年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下
7、，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络。在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。2、垂直网络。在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，提高了工作效率、降低了生产销售成本。 1 / 193、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。优：1 对顾客的变化做出快速反应 2.实现企业间优
8、势互补，资源优化配置 3.建立合作伙伴关系 4.降低管理成本 5.提高核心竞争力 6.注重团队工作与合作缺：1.容易使企业丧失控制权 2.企业间相互关系难以协调 3.潜在对手急速增加 4.知识产权易被侵占 5.信用问题成为企业合作的主要问题 企业组织结构设计的内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。组织职能设计步骤：职能分析-职能调整 -职能分解。组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。企业各个管理和业务部门的组合方式（多选）1.以工作任务为中心来设计部门结构。包括： 直线制、直线职能制 、矩阵结构（任务小组）等模式。2
9、.以成果为中心来设计部门结构，包括：事业部、超事业部制和模拟分权制模式 。3.以关系为中心来设计部门结构，包括：多维立体、流程型和网络型 组织结构等。第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：（多选）1.企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。 2.组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。3.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）变革根本原因： 1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性措 施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才组织结构变革需注意
10、以下几点： （案例题中的一小题）1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计工作岗位设计的基本原则：1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则：分工是协作的前提，而协作是分工的结果。3.责权利相对应的原则改进岗位设计的基本内容：（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化。包括：（1 ）横向扩大工作。（ 2）纵
11、向扩大工作。2、工作丰富化。 （二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化第二节 企业人力资源规划的基本程序制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）3 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定
12、性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡） 2 / 195 人员规划的评价与修正。（评价修正）第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选）顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）； 劳动力成本趋势（工资料状况）； 劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋向（或出勤率）； 政府的方针政策的影响；工作小时的变化； 退休年龄
13、的变化； 社会安全福利保障。人员预测环境与影响因素分析：1、SWOT 分析法 （每个字母分别代表什么意思 单选）S 代表优势(strength)，W 代表劣势(weakness)，O 代表机会(opportunity)，T 代表威胁(threats)。2.竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特提出五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测分为：定量预测和定性预测定性预测：经验预测法、描述法和德尔菲法。（熟背）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家
14、）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4 轮）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。定量预测：转换比例法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计划模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫模型法计算机模型法 定员定额分析法（劳动定额分析法/设备看管定额定员法/效率定员法/比例定员法）第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析内部供给预测的方法（多选）1.人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机
15、建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清单。2.管理人员接替模型：3.马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。第二单元 企业人力资源供给与需求平衡人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 人力资源供大于求（简答）1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常
