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1、 1 / 18（1）可行性研究主要内容 1、技术可行性分析； 2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析；4 、其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等可能产生的原因 1、没有进行系统的可行性分析 2、调研不充分，不了解该技术是否成熟 3、没有调研国家政策或法律法规是否允许可能遇到的风险 1、技术风险； 2、政策风险； 3、市场风险（2）整体管理整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性
2、管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。主要包含：1项目启动1)制定项目章程输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理2制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书3项目计划管理1)项目计划制定 输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4整体变更控制5项目收尾：包括合同收尾和管理收尾项目不能收尾的原因，促使验收要采取的措施，公司应采取的管理手段？ 2
3、/ 18项目整体管理计划的内容，项目整体管理中存在的问题及补救措施？1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动可行性分析8、要制定项目章程其中，整体管理还有可能会和配置管理一起考1、可能出现的问题：1、缺乏项目整体管理和权衡；2 、缺乏变更控制规程；3、缺乏项目干系人沟通；4 、缺乏配置管理；5 、缺乏整体版本管理； 6、缺乏各种单元测试和集成测试；2、 主要内容：1 、制定配置管理计划； 2、配置项识别；3 、建立配置
4、管理系统；4、基线化；5、建立配置库；6 、变更控制； 7、配置状态统计；8、配置审计3、应对措施：1 、针对目前系统建立基线； 2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；3 、梳理配置项及其历史版本；4 、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况； 5、根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；7、加强整体版本管理（3）范围管理项目范围的管理，是通过 5 个管理过程来实现的。(l)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。(2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品
5、的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。(3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work Breakdown StnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS 为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。(4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。(5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 3 / 182、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划
6、项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。在案例考试中可能会出现这样的情况：1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2、没有有效的范围管理，造成二次变更；3、没有对风险进行有效管理； 4、没有对质量进行有效控制；5、对范围控制不足；6 、没有和客户进行需求确认针对可能出现的问题，那么，我们应该怎么应对呢？（范围管理应对措施）1、对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定 WBS；2、对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3 、对项目范围进行有效控制； 4、重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5、进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾（4）进度
7、管理项目进度管理包括 6 个管理过程：(l) 活动定义 (2)活动排序 (3)活动资源估算。(4) 活动历时估算 (5)制定进度表(6) 进度控制跟踪项目进度的方法1、要求 WBS 尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代 号网络图），制订出合理的项目计划；2. 要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3. 设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段； 4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成
8、本一起考！1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响 4、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班 6、并行 7、重新估算后面的工期 8、加强沟通，减少变更 9、加强控制，避免返工10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求 12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果 14、关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调1活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及
9、归档的过程叫做活动定义。工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分 4 / 18输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织过程资产、项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。2活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：PDM(前导图,单代号网络图) 、ADM(箭线图,双代号网络图) 输入:项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过程资产输出:项目网络图、更新的活动清单、更新的活动属性3活动资源估算工具：专家判断、自上而下的估算、估算软件输入:组织过程资产、活动清单、资源可用性输出:活
10、动资源需求、活动清单(更新) 4活动历时估算工具:专家判断、类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算: (乐观4 个正常悲观) 6 5制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的 ,而变化是绝对的. 工具: CPM(关键路线法)-能够决定项目最早完成时间的一系列活动, 它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差；PERT(计划评审技术)；活动时间期望值 = (乐观4 个正常悲观) 6、活动时间的标准差 = (悲观乐观)6；持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工( 费用交换
11、),快速跟进(并行处理)等方式。资源对进度的影响（1 ）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2 ）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？（1 ）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划；（2）建立对项目工作的监督和测量机
12、制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI ），进行偏差分析；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理；（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。 5 / 18（5）成本管理项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等 4 个过程来完成，其中：(1)制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。(2)成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。(3)成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(4) 成本控制影响造成成本偏差的因素
13、，控制项目预算的变更。下面的一些知识点必须掌握：1成本估算步骤：1)识别并分析项目成本的构成科目; 2)根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算结果, 找出各种相互替代的成本 ,协调各成本科目之间的关系工具：类比估算法(专家判断)、自上而下估算法（优点:简单易行, 花费小：缺点:准确性差）、自下而上估算法（优点:准确性高；缺点:耗时,成本高）、参数模型估算法输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS 和 WBS 字典、风险事件输出：成本估算结果、成本估算支持细节、更新的成本管理计划2成本预算成本预算的作用：1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源；
14、2)一种控制机制, 对项目各项工作的成本预算进行适当的调整； 3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS 字典、活动成本估算、成本管理计划输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容：监控实际成本与计划成本的偏差、确认费用偏差都被记录、避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准、绩效报告、变更请
15、求和成本管理计划输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训工具：成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更 ,变更成本预算)、绩效预测、项目绩效评估、偏差分析、趋势分析、挣值分析、计算机辅助（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的 PV 已完成的 6 / 18(成本偏差)： CV0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI1 成本滞后完工估算() 公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不合适公
16、式：（实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率 动态回收期u65297X项目成本失控原因(1)对工程项目认识不足。对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。 工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开
