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1、期末考试题型：一、填空题（每题 4 分，共 5 题，总计 20 分）二、单项选择题（每题 2 分，共 10 题，总计 20 分） 三、判断题（每题 2 分，共 5 题，总计 10 分）四、简答题（每题 5 分，共 3 题，总计 15 分）五、论述题（共 1 题，共 15 分）8、论述工艺布置和产品布置的优缺点。答：工艺布置亦称工艺专业化原则。按工艺布置就是按照生产过程的各个不同工艺阶段来进行布置。把同类的设备集中在一个区域内。如车床在一起，铣床在一起等等。 工艺布置的优点是：（1）当产品品种变换时，有较强的适应能力，不必重新布置工作地和调整设备与工艺装备。 2）由于集中了同类设备，便于充分利用
2、设备和生产面积，提高设备负荷系数。（3）由于每个生产单位只进行同一种工艺的加工，这就便于工艺管理和工人技术水平的提高。 工艺布置的缺点是：（1）零件在车间之间或车间内部往复搬运多次，加工路线长，运输费用增加。 （2）零件大量停放，使生产周期延长，流动资金占用量增加。（3）车间之间关系复杂，使计划管理、质量管理、在制品管理、生产控制等工作复杂化。产品布置亦称对象专业化原则。按产品布置就是按照不同的产品来划分生产单位，每个车间完成其所担负的对象的全部工艺过程。因此，在车间中集中了不同类型的机器设备，不同工种的工人，对同类的加工对象进行不同的工艺加工。 产品布置的优点是：（1）由于在一个生产单位内可
3、以完成或基本完成零件的全部加工工序，这就大大缩短了产品的加工路线，节约运输的劳动量，减少生产和仓库面积。（2）可以减少零件的停运时间，提高生产的连续性，缩短生产周期，减少在制品占用，节约流动奖金。 （3）减少生产单位之间的联系，简化计划、管理工作，有利于提高产品质量和加强车间管理。产品布置的缺点是：（1）不便适应市场对产品变化的要求，应变能力低。（2）当产量不够大时，会出现设备和生产面积不能充分利用的情况。六、案例分析题（共 1 题，共 20 分）复习范围（讲义中全部有的）：1. 生产管理的水平是影响企业竞争力的主要方面2. 多品种、中小批量生产将成为生产方式的主流3. 20 世纪 70 年代
4、初，哈佛商学院 Wickam Skinner 认识到美国企业这一隐患，提出运营战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。4. 单位产品劳动力成本=单位时间工资 /单位时间劳动生产率5. 最佳运行水平是生产系统所设计的能力水平，即当平均成本达到最低时的输出产量6. 生产与作业管理在成本构成中是企业竞争力一切组织里耗费最大部分之一; 关注的焦点;提高盈利能力的最佳途径。7. 生产管理的水平是影响企业竞争力的主要方面8. 生产过程的概念是指围绕着产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程9. 战略是取得竞争优势的必要条件10. 现代生产管理的特征:依托制造业来拓展服务业，发展生
5、产服务业11. 排队理论是二十世纪初在研究电话系统时提出的方法.12. 2003 年美国企业共投入 100 亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研究.13. 生产过程是动态的.14. 选址问题主要有三类：静态确定型选址问题, 动态选址问题, 和随机选址问题 15. 能力利用率= 计划生产能力/ 设计能力16. 价值 = 绩效/成本 17. JIT-简称准时生产方式，是一彻底追求生产过程合理性、高效性、和灵活性的生产方式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。18. 逆向物流-是指不合格物品的返修、退
6、货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。比如回收用于运输的托盘和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料边角料、零部件加工中的缺陷在制品等的销售方面物品实体的反向流动过程。19. 牛鞭效应-牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。21. 项目管理系统结构-项目管理系统由项目管理子系统、组织过程管理子系统
7、和综合决策分析子系统三部分组成。22. 制造业中的排序问题-许多种工件要在一个或几个工作地进行加工，每一个工作地都安置有不痛的机器设备和工人，每种工件的加工路线都一致。一般来说，不同工件在不同机器上的加工顺序不同一定完全一致，但本节只讨论所有工件在各个工作地的加工顺序都相同的情况。23. 全球化产业体系的五个层级 大陆沿海是全球制造基地 亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发 日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因 美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定
8、.如微软和英特尔 欧洲处在创意/服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值24. 静态库存模型假设 第八章a. 每一周期中，需求是确定的，但不同周期需求率不同b. 提前期(Lead Time)不变c. 单价与批量无关d. 每次订货费不变e. 库存费(Holding Cost)与库存量的成本成正比f. 所有的需求在新的订货到达时都要被满足（拖欠在新订货到达时解决）25. 多条排队-有限或无限 允许/不允许移动 快速通道 第十章 P28826. 预约系统的优点-预约系统提供友好的用户界面,操作简便快捷。事先为客户做好充分的准备、节省等候时间等各个环
9、节。27. 企业选址的主要考虑因素 第三章1 接近顾客或市场2 原料、动力、能源的供应及位置3 劳动力条件4 自然条件与基础设施条件28. 物流外包-即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL )运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。29. 规模经济-是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济，MBA、 CEO 必读 12 篇及 EMBA 等商管教育均对规模经济这一概念及其现实意义有所介绍。30.竞争
10、维度- 第三章运作竞争维度成本或价格“使产品或服务价格便宜” 质量提供优质的产品或服务 交付速度快速生产产品或提供服务 交付可靠性在承诺的时间内送达 应对需求变化的能力改变批量 柔性和新产品的开发速度改变产品 特定产品的其他标准支持 权衡的观念 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到最好 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 集中企业资源实现关键参数 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略31.象限法-又称产品系列平衡法，按“市场引力”(Market Gravitation)和“企业实力”(Power of a company)对各产品进行评价。 第七章32OPT 系统的基本原理 第十二章(一
11、)、OPT 系统的基本概念 1.瓶颈(Bottleneck)2.非瓶颈(Non-bottleneck)3.能力约束资源(Capacity-Constrained Resources)4.能力的平衡和物流的平衡 具体含义为: 各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等 ) 所完成的产品数是以平均工时计算 能力的利用率各个阶段平衡33企业生态系统 第十二章 企业生态系统的含义 组织结构分散的网络 供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商等 不同于传统的价值链 与公司未来发展密切相关的各类组织 包括许多传统价值链外的公司，融资机构、技术提供商、互补产品制造商等、监管机构、媒体
12、34. 甘特图 -是监控排程计划的一个非常有用的工具。它能帮助你追踪作业相对于计划安排是落后、按期还是超前。第十二章35. 企业经营环境的宏观环境 第四章法制 (Laws) 政策 (Policies) 税收 (Taxation)36. 多条排队的优点 第十章a)提供差别服务(Differentiate Service)（超市快速结帐）b) 顾客可选择c) 有助于减少不加入队伍的现象37. 传统外包与现代外包的区别主要是制造加工、清洁、饮食、治安等技术含量不高的工作，职位是在公司之间转移；而现代外包的主要特征是职位在国家之间转移，并扩展到诸如人力资源服务、会计服务、工厂等技术含量高的工作。案例一
13、项目已经完成过半，项目的期限马上就要到了，但是 PM 在日常绩效审核（绩效审核是反应项目组效率的非常客观直接的一种方式）中发现整个项目组制订的计划的执行越来越拖拉，原来一个星期内做好的事情，现在两个星期了还没有完成，这样下去，随时有项目失败的危险。1项目很可能要延期。项目组在试运行即将结束的阶段，用户对两个比较大的模块提出改进意见，这就意味着项目组要多花至少半个月时间来重新做，面临正式运行的期限，项目延期几乎是必然的。 2个别人怠工。因为项目要延期，个别人在项目组里面担心自己的利益受损，在项目的比较关键的时刻怠工，以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益，为了达到目的，曾经还与其它的相关
14、成员进行了协商，这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。根据上述内容进行了深刻的分析：分析一：项目组的每一个人都担心项目失败，这样肯定会很大程度上影响个人利益，而并不是对项目组的其他人有看法。项目发生变动以后，项目主管并没有及时的把部门和用户的真实用意与所有项目组成员及时沟通，导致大家纷纷猜测，并且很可能被一些别有用心的人利用了这种情绪。分析二：这里面也的确有个别别有用心的人为因素，这个问题一定的及早处理，否则它会搅得整个项目组不得安宁。 经过分析，找到问题根源，首先得解决沟通的问题。这包括与用户、部门领导、项目组成员之间的沟通。1）PM 与最终用户沟通：把用户的更改要求和我们的理解与用户进行了
15、更加细致的沟通确认，让用户认识到我们非常在意他们的意愿，但是按照原来的方案更改的话，项目正式运行时间至少要延期半个月，其实这个风险对用户方的影响也很大，最终项目组与用户达成了折中的方案：项目组在正式运行的时候，只是更改那些工作量不是非常大的但是不解决无法让用户方领导满意的问题，而对于其它的问题，都放在正式运行之后一直到验收这段时间来完成。其实，当时用户并没有想得非常多，只是想尽量尽早的把所有的工作提前做完，也并没有认真考虑到很多工作需要耗费大量的时间和精力而导致整个项目拖延而影响到他们自己，而这些工作大部分并不是那么要紧。经过第一次沟通以后，项目组成员对于项目的问题和期限有了更加清晰的认识，已
16、经能够感觉到其实用户并非是故意难为项目组，项目即使延期，对项目整体的影响并不大。2）PM 与部门领导沟通：把项目需求变更可能导致延期的问题和原因进行了汇报，随即在项目例会中，部门领导对项目组的整体成绩给予了肯定，对项目组的优秀人员给予了口头表彰，对个别的非常懈怠的员工也提出了一定的批评。终于，项目组内部的种种猜疑都基本上结束了，用户方和部门内部对于项目的问题都有了比较清楚的认识，项目组的成员也都明白：项目虽然有困难，但是还是会成功结束的，每一个人的利益其实并不受什么影响。3）PM 与项目组内部沟通：沟通的问题解决以后，还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但是这个人在项目组中又比较重要，如果轻易的在项目组中去除，很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人，最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果，当时在项目组中专门制定了“代码同行评审”的制度，每天抽出一点
