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1、房地产开发企业的运营管理要点 邵凤伟 中国电建地产集团有限公司战略与运营管理部 摘 要： 房地产行业是我国的重要产业, 房地产开发企业是房地产行业发展的主要载体, 因为房地产开发企业的运营管理不同于其他行业的运营管理, 有其独特的行业特点和职能, 做好房地产开发企业的运营管理, 沟通协调是关键, 计划预算是工具, 规章制度是保障, 绩效考核是手段。关键词： 房地产开发企业; 运营管理; 计划; 作者简介：邵凤伟 (1981-) , 女, 辽宁朝阳人, 经济学硕士, 中级经济师, 研究方向:房地产计划运营。现阶段, 房地产行业已成为是增强国民经济和改善人民生活的重要产业。由于关联度高, 带动力强
2、, 已经成为国民经济的支柱产业之一。房地产开发企业是房地产业的活动主体, 由于涉猎专业多, 范围广, 需要计划有目的地开展工作, 运营管理必不可少。房地产开发企业的运营管理, 一般指的计划管理、过程管理、成果管理等。对房地产开发企业的运营管理来说, 沟通协调是关键, 计划预算是工具, 规章制度是保障, 绩效考核是手段。1 沟通协调是关键在房地产开发企业, 职责划分界面清晰、移交成果明确的工作, 不用太多的沟通协调, 大家都清楚自己的工作内容, 什么时间节点出什么工作成果。沟通协调更多地体现部门之间分工的模糊地带, 说不清楚到底是哪个部门来做, 哪个部门做与不做都能找到理由或说辞, 或者是公司有
3、了新的任务, 以前没有遇到过, 不知道让哪个部门来做。这个时候, 就发挥了运营沟通协调的职能。沟通协调不是盲目性的, 要带有主题性的和目的性, 运营人员要对房地产开发企业的各专业领域和项目开发状况有个整体把握, 做到心中有丘壑, 通过沟通协调达成共识, 让不同专业人员步调统一, 合理对接, 完成目标任务。沟通的维度也同样是立体的, 包括向上、向下以及横向沟通。向上沟通影响决策, 向下沟通影响执行, 横向沟通影响协作。沟通的效率与效果, 直接影响后续工作的开展。沟通协调是一门艺术, 也是一门科学。组织各部门召开专题会、协调会是沟通协调的主要形式之一, 专题会不是站在某一个部门的角度来看待问题,
4、而是站在公司的角度来全面, 综合地谈论问题形成结论, 具有一定的高度。对一、两个部门来说, 这样做是对的, 但从公司的角度来看, 可能就是不利的。例如, 施工图出图后, 再招标, 对采购部门来说, 可以把清单做得更准确;对成本部门来说, 可以把合约规划做得细致, 但对公司来说, 施工图出图意味着立即开工, 所有招标采购、合同签订的工作都要前置, 如果施工图出图后, 再去招标, 意味着延误工期、推迟开盘, 影响销售和回款, 进行影响公司年度经营目标的实现。两害相权取其轻, 两利相权取其重, 运营在为公司决策提供参考报告时, 一定会进行利弊分析。沟通协调不是“和稀泥”, 运营在沟通协调过程中要做到
5、心中有杆秤, 这个秤就是一切从公司的大局出发, 为公司的长远发展着想, 落实到具体工作中就要制定标准, 沟通时, 用标尺去衡量, 做到不偏不倚, 公正合理。因此, 标准化成果的梳理和汇总也是运营的一项重要工作。2 计划预算是工具房地产开发企业突出的特点就是开发周期长, 资金需求量大。做好计划预算显得尤为重要。计划预算的编制是计划先行。计划一般分为项目开发计划与公司经营计划, 前者是以时间为主轴, 按照房屋开发周期的先后顺序编制而成, 分为土地拓展、项目启动、规划设计、施工准备、工程实施、营销、交房阶段, 后评估阶段。粗细程度不同, 节点个数不等。万达集团将商业地产项目开发过程划分为:筹备、摘牌
6、、交地、四证、设计、经营、招标、招商、工程、销售、验收和交付十二个阶段。每个阶段均为商业项目开发的重要环节, 各环节穿插搭接, 形成立体网络关系。工期为 22 个月的模板, 十二个阶段 325 个节点穿插协调推进1。项目开发计划的主线是报批报建。房地产开发企业不能决定或控制的因素, 往往成为制约开发的关键线路, 从拿地到竣备, 整个开发链条都离不开政府相关部门的审批。也有人说房地产开发企业开发的线路有很多条, 比如工程线, 营销线, 细细思来, 影响开发和销售快慢的关键因素也是政府或其制定的有关政策, 如果不能取得开工证, 房地产开发企业就不能开工, 比如, 在北京遇到雾霾天气和重要会议, 政
7、府让房地产开发企业停工, 房地产开发企业就得停工, 完全不可控。不过房屋是 10 天一层, 还是 7 天一层, 这个房地产开发企业可以决定。房地产开发企业自身能决定或控制的事项, 往往构不成制约性因素。如果通过攻关缩短报批报建时间, 或者通过手续后补来实现取证, 那就另当别论, 不在正常开发的范畴之内。编制项目开发计划时, 经常存在以下有关问题:对地上建筑物拆迁, 市政路建设, 高压线迁移等问题过于乐观;对施工进度排得过快, 没有考虑到节假日, 雨季, 冬歇期等;对报批报建考虑得过于顺利, 把一些在拿地时存在的隐患留给报批报建人员解决;销售去化速度过于理想, 先紧着热销的部分出售, 使后期留下
8、大量车位和商业, 沉淀大量资金无法变现;单方全成本过于理想, 忽略签证变更, 这些都将导致的是成本费用增加, 回款缓慢, 开发计划无法完成, 整体利润和收益内指标达不到。编制计划, 一定要多方面考虑问题, 这个计划就是最基本的, 能够保证实现的保底计划, 在保底的基础上朝着更高目标努力。预算是在计划的基础上, 匹配公司现有资源, 结合经营指标和财务指标编制而成。预算包括项目测算与年度预算, 项目测算与项目开发计划是一体的, 年度预算与经营计划是配套的。项目测算贯穿于项目开发的始终, 开发阶段不同粗细程度不同, 有拿地版, 方案版, 施工图版等。其中方案版较为关键, 它在一般在方案设计审批通过后
9、 30 天内完成, 此阶段, 项目开发计划也将进行调整, 它们构成了是项目经营目标责任书或项目开发纲要的来源依据。项目测算表单包括指标分析表、规划表、开发进度表、销售表 (持有物业为租金表) 、成本支出及结转表, 单方成本表、利润表、现金流量表、税费表等。其中财务费用多采用全成本口径, 无论是外部借款, 还是股东投资, 所用资金全都是有成本的, 然后根据收支缺口去融资, 做资金计划。项目测算的指标只要有销售净利润和内部收益率。在项目开发过程中, 根据市场行业和材料成本的变化, 项目测算表进行动态更新, 掌握最新收益指标变动情况。预算的编制, 预算编制的基本要求是收支平衡。收入线, 一般包括签约
10、额、回款额, 融资额, 股东投资等。支出线, 一般指投资额, 包括拿地、项目开发、部门费用、股权收购等。3 规章制度是保障一个优秀的房地产开发企业, 它的规章制度往往很健全, 也很有效, 其流程设置往往简单实用, 规章制度的建立要结合房地产开发企业自身的管控模式, 按照不同的划分标准, 管控模式分为财务型、战略型、操作型, 放权型与集权型, 其管理规范的侧重点有所差异。运营要结合房地产开发企业所处的阶段, 不断修订规章制度, 更新流程体系。成果管理也是运营工作内容之一, 把房地产开发企业在开发过程中积累的经验数据, 形成案例库, 用于内部分享、管理提升, 或者转化为制度指引或操作手册。4 绩效
11、考核是手段房地产开发企业运营中, 提到的绩效考核多数是指组织绩效考核, 考核基准是计划完成率和预算指标的完成率, 一般分为月度考核、季度考核、年度考核。绩效考核是手段, 是一把双刃剑, 如果运用不好, 会伤及自身。2007 年索尼董事天外伺郎写的绩效主义毁了索尼被中国企业家杂志转载, 文章一出立即引起国内管理者广泛讨论。天外伺郎总结索尼失败的五大原因:激情集团消失、挑战精神消失、团队精神消失、创新先锋沦为落伍者、高层主管问题, 可以说这篇文章客观说明了索尼经营管理现状的根源。要想成为一个优秀的房地产开发企业, 要吸取索尼的教训, 尽量避免为了考核而考核, 切莫将经营发展与绩效考核本末倒置。虽然绩效考核的出发点是奖优罚懒, 但利用考核的手段来淘汰不合格员工, 那面临很大的法律风险, 在实际操作过程中容易产生以权谋私、排除异己的可能。通过绩效考核不是证明哪些人不行, 而是激发员工内在动力, 创造更大的价值。参考文献1大连万达商业地产股份有限公司.商业地产投资建设M.北京:清华大学出版社, 2013. 2罗伯特卡普兰, 大卫诺顿, 刘俊勇.平衡计分卡:化战略与行动M.广州:广东经济出版社, 2004. 3明源地产研究院.房地产项目运营最佳实践M.北京:中国建筑工业出版社, 2011. 4梅桂金.我国房地产开发企业标准化运营模式研究D.重庆大学, 2013.
