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1、工业工程网 www.chinaie.org1标准工时的建立与应用梁增祥编壹、关于标准工时的概念：标准工时简称标时。在传统产业，尤其是劳力密集的产业中是一种重要的标准。举凡每日标准的工作量衡量、计件工资、生产奖励办法的指标设定、加工成本的估算、员额设定、等等都以标时为基准。早期的工业中非常重视标时的客观性与准确性，尤其是劳力密集的专业加工产业、零组件加工业、电子、机械成品组装业等在工业工程部门或生产管理部门皆设置若干之专业人员，加以培训成为合格专技人员从事标时的评估与制订。技效部门也就成为工时的专业部门和工艺技术管理改善的核心单位。随着产业科技日新月异，竞争本质的变迁，成本重心之转移，标准工时的
2、评估在许多科技产业、资本密集产业中已经逐渐式微。此种转变并非忽略人工成本，而是以简化的方式来估计。这类简化的方式其实都基于过去的基础概念，也都有脉络可循。在这些行业里，标准工时或生产定额并不一定是核发工资的重要基准，甚至于只以其当做人力配置的参考值。然而在传统的产业，尤其是加工或装配业，标时仍是一项重要指标；标时管理系统早已建立且一直是管理体制中重要的标准。其产品下包之成本估算皆能以其自订的标时为基准。然而新兴的中小企业则不然。更糟的是在人才市场中，标时测定的专业人才已经难寻，工厂中的专家也大多转任要2职。大多数的中小企业并未重视这个标准，却又希望有这些资料可以运用在必须的场合；当管理部门接某
3、订单却必须提升工作量之定额标准，并要求制造单位依新标准执行排程时，究竟是如何订定这样的标准？没有人能够提出客观的资料来讨论，大多推责于公司之成本考虑或决策。这一记闷棍对制造单位当然感受不佳，可是又不知要如何说不！如此矛盾一再发生于企业中，终将导致劳工不满，长期影响工作士气。标时之建立与应用一门课程，其实可以免除这样的矛盾。对于现职的生产技术工程师和基层制造主管施以简易训练，期待他们在现职中充分运用所学，累积经验，使这些知识与技巧继续存在工业中，随时提出改善案，不断修正方法，修改标准工时，使标时与成本步入进步的良性循环，才是正途。贰、标准工时的建立一、 认识标准工时与正常工时(一 )正常工时以一
4、个正常效能的工人，在无干扰的正常情况下完成一项指定作业所需要的工作时间。(二 )标准工时以一个正常效能的工人，在考虑某些无法免除的正常因素下完成一项指定作业所需要的工作时间。上述所谓无法免除的正常因素是指在现行的管理体制下和现有工作环境及设备、方法条件下从事长期的相同且重复性工作。其平均完成一项指定作业所需要的工作时间。在标准工时计算公式中，一般称之为宽放。二、标准工时与正常工时之差异从上述之定义中很明白地可以看出，标准工时与正3常工时之差异就在宽放。而宽放又因管理体制与工作环境及设备、方法条件之差异而有不同的考虑。因此，同一种作业可能基于相同的正常工时，但是由于制造单位或时、地不同就会有差异
5、性出现，导致差别的标准工时。这一点认知是很重要的，因为它而有成本的差异，更会产生许多差异化的经营管理策略和管理改善的思考。三、正常工时之测定方法一般工业测定标准工时之方法大概采用两种方式，其一为预测法；另一种则为实测法。这两种方式通常都会交叉采用，相互印证。(一 )预测法 以预定动作时间订定时间标准预测法在工业工程专门学科中叫做PTS 法其全名称为 Predetermined Time Standard 中文译为预定时间标准法。最早的 PTS 法又以 MTM 法Method Time Measurement 、WF 法Work Factor 为最早发展完成且系最佳的两种方式。PTS 法系将工人
6、之操作动作拍成影片，然后详细分析其动作和条件。分析后发现工人之作业皆由若干基本动作和若干条件所构成。于是在确立各种基本动作和条件因素后再求出以正常合格工人实施各种基本动作所需要的时间，最后将这些确定的时间值整理成数据卡。这两种系统都必须由受过训练且经检定合格的工程师来运用。其特色是估计很准确，但其最大的障碍是学习与运用过程都很耗费时间。单就 MTM 而言，时间数据就有 460 个，查看数据当然耗时。因此，如就 MTM 系统的使用价值而言，短周程、重复性高的作业是比较合适的。反之，对于周程较长且非反4复性的操作则较不适合。MTM 是在 1940 年代发展出来的 PTS 系统。在1960 年代则陆
7、续有 MTM 第二代数据发展与应用，其先后分别是 1962 年发表的 MSD (Master Standard Data) 主要标准数据，以及 1965 年发表的 MTM-2。MTM-2 最大的改良是将第一代多达 460 个数据精简至 50 个以下，大大提高 MTM 的使用方便与简易性。1966 年澳洲预定时间标准研究学会(Australian Association For Predetermined Time Standards & Research) 发展一套 单位预定时间标准 (Modular Arrangement of Predetermined Time Standards)，简
8、称为 MODAPTS。MODAPTS 系统只有 21 个数据，较诸传统的 MTM 系统、 MTM-2 系统更易学好用。不论是哪一种 PTS 系统都必须经过专业训练后才可能实际从事预定工时之制定。本讲座内容不再赘述，以下皆着重于实测法之实务介绍。(二 )实测法实测工时是一种工作衡量的技术，它也是科学管理的开端。此种工作衡量是以马表测时再采用评比的技术评定被测者的绩效而订定时间标准的一套方法。此即工业工程领域中所谓的时间研究。马表测时法是最古典、也是最容易学、最方便的测时方法，但是准确性较差则是此法的先天性缺憾。以下分测量与评比两方面说明：51.时间衡量：1)选定测时的对象(作业与人员)2)事先定
9、义该作业的标准作业与程序，并对作业者完成正确且完整的工作教导，以确保方法的正确性。3)对指定作业者所进行的每项工序都作十次以上的马表测时，并随即记录实测值。(记录用纸之格式如后之附件) 观测中如有异常之状况发生，该次之观 测应放弃不记。4)观测完成后即进行计算，算出每一单位的正常工时。5)注意实施观测时应稍稍远离被观测者，避免造成作业者心理压力而影响其正常绩效表现。8马表测时观测记录表作业名称：观 测 记 录工序 作 业 内 容 概 述1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 个 / 次平 均时间/ 个12345678910小计注：从 12 次观测值中，先去除最大与最小值后，留下十
10、次。再以此十次加总平均。92.评比：马表测时法绥然简便，但是以此法测得的时间数据受制于作业者的个人因素很大，如果无法评估该作业者的绩效而做一点调整的话，可就失去测定值的客观性。对被测者的绩效水平做一个客观评价，然后以此评比值对观测结果做一个修正的程序称为评比(rating)。兹以公式说明评比的应用如下：实测工时评比系数=正常工时 而评比系数=作业绩效 100%例如：某作业员之经常绩效平均为 105%，而今对该员测得某包装作业的实测工时是 54 秒，则该作业之正常时间应计算如下：1.该员之评比系数=105%100%=1.052.正常工时=实测工时评比系数=54 秒1.05=56.7 秒同上例，唯
11、假设该作业员的绩效是 90%，则1.该员之评比系数=90%100%=0.92.正常工时=54 秒0.9=48.6 秒以上所述之两种方法都只是测定或预定某项作业的正常工作时间。而10标准工时=正常工时(1 + 宽放率)四、标准工时的设定正常工时已经测出，则标准工时随之也呼之欲出。只因政策或其它层面的考虑，宽放率该如何拿捏是比较头痛的一点。标准工时因为应用在不同的场合，往往会考虑使用差异的宽放率。实务上有下列几种状况：1)原来在甲工厂组装的成品或组件，由于分工或调整工作职责而转由乙厂组装之情况。因为设备和人员配置迥异，其正常工时虽然维持不变，但是宽放之考虑大概就不尽相同。2)工资水平上升，要求效能
12、目标也必须提升的条件下，如果工作方法维持不变，为要提高定额，就非调降宽放不可。3)当公司面临降低加工成本的压力无法以其它方法降低成本而转向制造单位要求提高工作效能时，调降宽放也是一种可行的途径。4)对外接 OEM 订单生产的报价内容所用的标时一定和本公司内部所用的标时有异。其差异部分尽在宽放的比率。类此种植情况，采用不同的宽放。针对何况该如何衡量决定？总该有其逻辑可循。企业也希望对于如何衡量决定宽放率探询一些引导的方向。在一般实务进行中考虑宽放的方式并无固定之依据或方法。其主要大多以政策为主要的指导，如果高阶主管并无特别指示，也可以用科学的方法推定。工作抽查法(Work Sampling) 可
13、能是较普遍的方法之一。11工作抽查法是一种统计方法，其实施之方法步骤概述如下：1.选定观察之工作区域2.将观察之工作区域内所有的作息状况归类整理成若干种重要作息状态3.设计工作抽查记录表( 将前项所订的重要作息状态包括进表格中)。4.由专人随机至指定观察区域执行观察并记下各种作息状态的人次数。(注意观察的随机性)5.观察之随机性由统计的随机数表客观定时，观察次数约一小时左右观察一次，总次数需要二、三百次为佳，次数越多越具有客观性。6.将所有的观察记录统计分析，就可以从数据数据推定现状的分布情形。7.将此数据做适当的调整就可以定义合理的宽放率。五、标准工时的应用标准工时在企业管理中是一项基本能力
14、的指标，因为它是成本估算的基础资料，间接地就牵涉到产能规划与人力资源规划；在绩效的考核方面，标准工时正是评核生产能率的客观标准。从实务面来探讨，标准工时至少可以在下列企划或管理方面广泛地应用：(一) 产能规划与生产计划排程之依据生管或计划部门要能正确地评估最适生产规模，必须对生产部门的设备与人工事先妥善规划，人力规划的拟定必须先建立各产品的标准工时，再依订单需求量估算总需求工时，除以每日生产需要工时12数得到生产线需求人工数，拟定生产计划与年度或半年度人力需求之规划。不论是生管单位排定的主要生产计划或是制造主管排定的工序排程，其共同遵照的标准就是工厂共识的各产品别标准工时或已换算成的生产定额。
15、产业竞争的结果，持续不断的工程和效能改善压力迫使工厂的标准工时必须定期或随时面临检讨缩短标准工时。这种情势下，若公司没有一套维护标准工时的作法，制造部门与管理部门间的嫌隙将会陆续产生，严重者将导致生产计划之威信破产，订单交运期之信用扫地。因此，标准工时之建立与维护通常都列为生管部门或工程部门职责，以确认厂内得以维持正常协调功能，确保生产计划与排程之效力。(二) 成本估算与分析产品价格竞争不断，要求成本下降的压力也从未间断。市场与营业部门一再要求工厂降本，工厂之对应措施不外乎分别从材料的价值工程(Value Engineering)、价值分析(Value Analysis)和人工成本与制造费用之
16、分析数据检讨如何降低成本。成本分析之重要项目不外料、工、费。除了材料部份将责成采购部门向供货商要求降价供应及寻求替代供应管道以外，对于内部的成本就是人工与制造费用之要求更需克期实现。人工与制造费用之成本科目都与标准工时息息相关。针对人工与制造费用的降本目标之拟定，一定得先进行成本分析，而分析的重要基准就是现行的标时与目标标时。企业如果未建立标准工时之体系，这些必须的分析工作13将因无据可循而呈现虚无缥缈之状态，降本的对策莫衷一是。 (三) 生产线绩效评估大多数企业都对生产部门采取绩效奖金制度，即使未采用绩效奖金制度，对于制造部门的考核亦必少不了效率评核之举。一般企业计算生产线绩效的公式如下：(1) 生产效率= 或是(2) 生产效率=
