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1、企业内容管理 ECM成熟度模型关键词：企业内容管理 ECM 成熟度 由于企业内容的日趋多样化及内容量的指数级增长，企业迫切需要进行内容管理。高德纳研究中心的企业内容管理（ECM）成熟度模型能有效地帮助企业提升组织能力，推动业务目标的实现概述 随着视频、社交网络、商业分析及其他新技术的发展，对 ECM 系 统提出了更高的要求，企业也需要 ECM 在其业务拓展活动中扮演更重要的角色关键发现 高德纳的 ECM 成熟度模型定义了五个逐层递增的ECM 成熟度等级：初始型（第一级）、机会型（第二级）、组织型（第三级）、企业型（第四级）和变革型（第五级）ECM 成熟度模型主要在于帮助组织达到合理的 ECM能
2、力等级，并实现投资的最优化。对于大多数组织来讲，其ECM 还位于机会型和组织型的级别最初，信息治理只局限在企业的 ECM 项目范围内，而信息治理一般也只能解决 2-3 个信息孤岛的问题，大多情况下人们只是非正式地开展信息治理相关工作 在第三级，ECM 战略将能支撑组织业务目标的实现，ECM 领导者也会采取一定的绩效考核标准来对 ECM 进行考核评估重点建议 在第一级，企业应当重点找出内容信息孤岛损害业务正常发展的领域，并建立相应的信息治理方法，打通信息孤岛之间的鸿沟在第二级，ECM 团队应当和业务流程管理者一起明确ECM 的角色,发掘 ECM 应用系统和流程管理套件能融合的地方在第三级，企业应
3、在组织内部全面展开内容元数据架构的调研，完成跨组织内容元数据的常规化和标准化ECM 成熟度模型 很多企业已经在文档管理、信息展示、富媒体广告以及其他企业内容方面投入了大量资金。随着公司高管面临日趋沉重的收入和利润指标压力，他们迫切想要通过内容管理给企业带来增值。他们不单希望 ECM 能够提升运作效率和提高员工遵从性，更希望它能够促进业务增长，甚至推动业务变革对 ECM 来讲，这是一个很大的挑战。同时，新的企业内容（如视频、社交网络和商业分析等）和 ECM 系统功能（开放资源、云计算和共享服务等）不断涌入组织，使得 ECM的采购策略变的更为复杂。受这些变化趋势的影响，ECM 需要获取更高的成熟度
4、。为此高德纳提出了 ECM 成熟度模型，来帮助 ECM 领导者们明确他们的 ECM 目前正处于什么样的成熟度等级，同时他们需要达到什么样的等级以及需要通过什么的途径去达到（见图 1：高德纳 ECM 成熟度模型）EMC 成熟度模型将企业内容管理的成熟度分为五个等级，从初始型（第一级）一直到变革型（第五级）。经初步评估，大多数的高德纳客户处在第二级或第三级水平上。对于每一个等级，还可以细分为六个要素来进行成熟度评估：业务聚焦、信息治理、用户体验、组织、流程、技术为了确定企业 ECM 的成熟度，需要从这六个要素进行综合匹配和评估。对于特定组织，在这六个方面可以有不同的成熟度等级。例如，业务聚焦的成熟
5、度是三级，而技术的成熟度可以是二级。客户可以根据该模型评估本企业所需的整体成熟度等级，以推动企业业务目标的达成并非所有的企业都需要达到第五级，但基本所有的企业都应该至少达到第三级。为了提升 ECM 成熟度到更高一级，企业需要重点提升那些处于最低成熟度水平的要素。因此，针对前面所举的例子，企业需要重点提升其 ECM 的技术，否则这一方面会阻碍企业 ECM 整体成熟度向第四级迈进。最后，建议客户可以采用一些通用的做法来提升他们的ECM 成熟度。一些情况下，IT 主管也可以考虑雇用咨询公司来帮助他们提升组织管理中比较欠缺的地方 ECM 成熟度模型的五个等级 第一级：初始型 当企业的 ECM 处于这个
6、层级时，个体和业务部门在实施新的应用系统时，还未意识到内容信息的孤岛会造成信息共享和内容复用的困难业务聚焦：ECM 项目只聚焦于小范围的生产效率改善。ECM 领导者只是通过评估 ECM 是否对小范围内的人员带来直接的效益以及是否有助于 IT 管理的提升（如有效降低服务器存储容量的消耗等）来衡量 ECM 项目成功与否信息治理：不同业务部门发起的 ECM 项目只管理自己部门的信息，极不利于在共享内容信息的同时衍生新的内容信息；同时内容信息也无法被本项目以外的人员搜索和使用；企业也缺乏规范统一的内容标准用户体验：用户常常难以找到他们所需的信息，而且必须浏览多个系统组织：每个业务部门按各自的需要通过
7、IT 部门驱动系统建设项目以及寻求所需内容信息；由于企业内的最佳实践得不到有效共享，企业中不同人员的工作质量水平参差不齐；组织和员工也难以遵从企业合法和合规方面的要求流程：在大的业务流程活动中，ECM 技术只发挥了很小的作用；ECM 系统对业务流程活动之间的关联性考虑不周，如对于一个部门工作的改变会对流程中其他环节产生什么样的影响，ECM 系统欠缺考虑技术：企业中存在大量重复应用的系统，这些系统只提供一些基本的功能，而这些系统只能支撑特定的业务活动，因此不具扩展性；内容管理只聚焦于文档管理，文件共享和邮件得不到有效管理；ECM 系统的采购只基于产品的功能和价格，企业还未意识到对于一家供应商或同
8、一产品，在采购时可以进行报价细分和分批采购，或者对于同类的产品，可以邀请多家供应商来进行评估和选择提升 ECM 成熟度到更高一级策略： 发起 ECM 项目。首先建立与业务部门经理的合作关系，明确业务部门的业务目标，并找出 ECM 支撑这些业务目标达成的方法 找出内容信息孤岛有损公司业务发展的地方，建立内容治理机制消除内容信息之间的鸿沟 罗列出组织内所有产生和管理内容的应用系统，包括这些 IT 部门并未参与的由 业务部门自己实施的应用系统第二级：机会型 企业实施 ECM 策略上只是在于解决特定的问题或是实现对基本业务活动的支持业务聚焦：IT 领导 者理解业务目标并开始建立与业务人员的合作关系信息
9、治理：在 ECM 项目范围内开展了信息治理工作，通常能解决两个或三个信息孤岛之间的问题（如利用应用系统解决售后服务部门获取客户信息的问题），ECM 团队只在特定领域建立了信息治理机制并付诸实践，但在普通用户中并未正式展开用户体验: 内容管理应用系统已作为标准工具供大量业务人员使用组织：IT 部门开始 组建 ECM 团队并发起 ECM 项目，ECM 团队负责建立最佳实践，虽然这些实践还未被企业上下一致应用流程：ECM 已深入到部分业务流程规划中。ECM 应用系统和业务流程管理系统仍处于分离状态，ECM 系统主要还是用于支持流程中的决策活动。同时，ECM 还是只局限于特定的业务流程（如发票自动处理
10、的流程和案例管理的流程）技术：IT 部门清楚地知道 组织内部正在使用哪些 ECM系统，并开始寻找机会进行当前系统的整合；软件采购方面，他们开始进行采购策略的优化以尽可能获得较多的价格折扣，并只在新的供应商能提供独一无二的系统功能时，才考虑增加新的供应商提升 ECM 成熟度到更高一级的策略： 制定 ECM 战略，使其聚焦于业务目标的实现。采用业务的标准来度量 ECM 成功与否。例如，如果一个企业想要实施创新业务战略，领导者应当建立相应的评估标准来评估 ECM 会对新产品开发带来什么样的推动作用 让信息治理的效用在由 IT 人员、业务人员及 ECM团队组成的指导委员会中得以充分发挥；建立最佳实践并
11、在企业中广泛应用。 与业务流程的所有者一起明确 ECM 的角色和职责；在可行的范围内，寻求 ECM 软件和 BPM 套件能够集成的地方 找出 ECM 应用系统重复的领域，如建立一个 ECM系统功能清单，并列出每个功能模块具备的所有 ECM 系统功能；尽可能的建立供应商和应用系统之间的关系；从战略高度考虑，选择成熟的 ECM 管理套件，而不是单个内容管理软件产品第三级：组织型 企业已具备 ECM 战略来应对 ECM 在组织中面临的各项挑战业务聚焦：ECM 战略能有效支持组织的目标，ECM 领导者已从业务的角度建立了考核标准，来衡量 ECM 项目的成功与否信息治理：企业已建立了统一的信息治理委员会
12、，信息治理工作已从单个内容管理项目中分离出来，信息治理委员会开始甄别那些对组织来讲相对重要的信息；用户可根据不同信息的特点来定义各类信息的生命周期用户体验：ECM 系统能够基于业务流程活动向用户提供所需信息组织：组织建立了由业务部门代表和 IT 部门代表共同组建的专门团队来审查 ECM 战略流程：ECM 团队开始协同工作，共同致力于业务流程的改善；开始进行 ECM 系统和 BPM 套件的集成，以获取更强大的功能技术：企业开始实施集成了多种内容管理技术 ECM 套件；ECM 团队选择套件时会更注重软件的集成度及标准化程度；ECM 团队开始从长远考虑进行软件厂商、软件产品及软件库的整合；但组织内部
13、仍存在许多不同类型的 ECM 套件以及其他零星的应用系统提升 ECM 成熟度到更高一级的策略： 定期汇报 ECM 战略推进进程，建立对业务单元的有力支持；与业务部门人员一起就 ECM 衡量指标达成一致，促进 ECM 系统对业务目标实现的积极作用 调研企业内容原数据架构。如果企业已经有元数据管理，就需要和相应负责人一起开展元标签实施工作 在可行的情况下，进行 ECM 系统和 BPM 系统尽可能的紧密集成。比如通过实施流程再造来融合内容管理；通过实施综合的内容管理，来尽可能的特殊流程第四级：企业型 ECM 成为组织 IT 战略中完整的一部分，所有主要的业务活动中都已包含 ECM业务聚焦：所有的 E
14、CM 项目和业务目标都保持了高度的一致；ECM 领导者能够清晰展示 ECM 和业务关键绩效指标间的联系；在 ECM 战略规划过程中，IT 人员和业务经理的配合更加紧密信息治理：信息治理委员会建立了公司范围内的管理制度和规范，同时员工也能坚决的遵守；信息治理委员会组织完成企业内的各种内容元数据的合理化处理；同时企业建立了知识的分类标准和知识主体来支持信息的充分交互共享用户体验：元标签已实现高度自动化，并且已广为用户使用。用户开始能够发现和复用一些他们原以为并不存在的信息组织：在跨组织的 ECM 项目中，ECM 团队扮演着协调人的角色；ECM 团队整合重复的 ECM 项目，开始推行内容标准及内容模
15、型的应用；ECM 团队充分具备实现特定目标的能力流程：ECM 变成业务流程中完整的一部分；企业应用综合的 ECM 系统来管理内容，实现对业务流程的有力支撑；企业在进行 ECM 和 BPM 套件的选择时会充分考虑两者的协同技术：企业已经将各种系统和软件库整合成了一个综合的内容管理架构，并不断运用新的技术来进行补充和完善，而这些应用技术来源于一些能提供相对竞争优势的供应商；领导者会选择那些能匹配公司长期战略发展的供应商进行合作提升 ECM 成熟度到更高一级的策略： 致力于让组织变得更敏捷。例如通过对信息治理委员会、ECM 团队和用户的不断培训，让他们能更好适应新的应用技术和内容信息的发展变化 开发
16、统一的 ECM 架构参考模型以保持内容信息的一致性，并利用新的应用技术提升企业相对竞争优势 在 ECM 团队中建立特别小组，不断审视新的应用技术，支撑未来业务的开拓第五级：变革型 企业利用 ECM 来改变自己的商业模式业务聚焦：ECM 团队能够提供企业战略制定的输入，并清晰展示 ECM 技术如何让企业新业务的开拓变的更加可能；ECM 受到“C”级别公司高管的有力支持，成为企业商业活动中重要而完整的一部分信息治理：对重要内容元标记的广泛应用以及对无效内容的及时清理，将推动跨组织部门人员对内容信息的有效复用用户体验：ECM 系统能在合适的场景，合适的时间，以合适的形式将正确的内容传递给需要它的用户组织：ECM 团队已成为业务部门的合作伙伴，与业务部门一起共同开拓新的业务机会，同时会不断对最新的 ECM技术进行前瞻性的研究，来快速支持新业务的开拓流程：组织不断调整业务流程来适应 ECM，以充分发挥ECM 的优势；业务流程将更加容易吸纳新的内容资源
