绩效考核方法 附表格

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1、绩效考核方法的分类考核方法分类 特 点 具体方法相对考核法 人与人相比较 排序法、成对比较法、强制分布法人与客观标准相比较 量表法（包括：图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、混合标准量表法、行为观察量表法）绝对考核法人与目标相比较 绩效合约法描述法 用描述性的文字对被考核者的绩效信息进行记录 关键事件法、自我报告法1相对考核法相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型： 直接排序法直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑

2、后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来；再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及

3、趋中倾向。但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重，最后

4、算出被考核者在各指标上的加权总和） ，得出最终排序结果。如表 7-11 所示。表 7-11 成对比较法绩效考核表考核指标：工作质量 被考核者姓名： 比较 A B C D E F 排序A 0 6B 0 4C 0 2D 0 3E 0 5F 0 1汇总 5 1 3 1 3 5说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。如果比本员工优，则划上正号（） ，如果比本员工差，则划上负号“” ，同一员工之间比较，则为 0。应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时，比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，

5、反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导。（3）强制分布法强制分步法，也称硬性分布法，是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。表 7-12 强制分步法分布比例示例绩效最高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 绩效很低的15% 20% 30% 20% 15%强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。在实际应用中，可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定

6、的比例分配到相应的绩效等级上。2量表法（1）图尺度评价法图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法，主要是针对每一项考核要素或指标，预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度） ，前者称为连续尺度法（如表 7-13 所示） ，后者称为非连续尺度法（如表 7-14） 。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。表 7-13 生产车间班组长绩效考核表（季度）编号： 日期： 年 月 日

7、姓名 部门 岗位 生产车间班组长考核时间 考核周期考核标准业绩指标信息来源考核人员 权重 标准定义 得分区间得分A1.2 91-100 分1A1.2 81-90 分0.9A1 61-80 分0.8A0.9 51-60 分产值达成率（A）产值统计表生产车间主任15%A0.8 0-50 分B1 91-100 分0.9B1 81-90 分0.8B0.9 61-80 分0.7B0.8 51-60 分产品质量合格达成率（B）月度产品质量检查表生产车间主任15%B0.7 0-50 分C0.9 91-100 分排单计划日排单计划及生产车间 20% 0.8C0.9 81-90 分0.7C0.8 61-80 分

8、0.6C0.7 51-60 分达成率（C）日排单计划履行记录主任C0.6 0-50 分及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失 91-100 分及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小 81-90 分能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失 61-80 分未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失 51-60 分现场问题处理效果技术问题处理记录生产车间主任20%不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失 0-50 分大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 90-100 分超出计划要求，超过公司预期目标 80-90 分达到计划的基本要求，

9、完成了基本目标 70-80 分未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 60-70 分领导综合满意度生产车间主任生产车间主任20%远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60 分以下工作积极主动，具有良好的团队合作精神 80100 分能与同事较好合作，及时完成工作 70-80 分能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作 60-70 分工作态度工作积极主动性及合作意识生产车间主任10%与人很难相处，常有矛盾发生，消极 60 分以下最终绩效得分生产车间主任评语 签字： 日期： 年 月 日人力资源部评语 签字： 日期： 年 月 日资料来源：孙宗虎、罗辉：绩效考核量化管理全案 ，

10、人民邮电出版社，2008 年。表 7-14 采购人员业绩评定表（一）姓名：部门岗位：直接上级：考核期间：考核说明：1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他因素的考核。2、考虑整个考核时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。3、记住业绩一般的员工所应达到的工作水平，高于一般水平或优秀的员工，表明该员工与一般员工有明显的差别。等级说明项目 权重 杰出10 分优秀8 分中等5 分需提高2 分差0 分自我评分 综合得分时间绩效 15%品质绩效 15%数量绩效 30%价格绩效 30%定量指标效率绩效 10%定量指标权重为 70%责任感 30%合作度 30%主动性 20%定性

11、指标 纪律性 20%定性指标权重为 30%综合得分未来发展和成长的潜力： 当前绩效已达到最好或接近最好 经过进一步培训和实践能取得明显进步 发展潜力不明确员工声明：我同意 不同意 这个考核结果员工签字： 年 月 日考核者签字： 年 月 日审核人签字： 年 月 日等级标准说明表（二）指标等级划分说明项目 考核指标杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高时间绩效 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下品质绩效物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上呆料物料金额 万元以下 万元 万元 万元 万元以

12、上数量绩效库存周转率 %以上 % % % % % % %以下采购成本降低率 %以上 % % % % % % %以下价格绩效采购价格降低额 万元以上 万元 万元 万元 万元以上采购完成率 %以上 % % % % % % %以下效率绩效订单处理时间 天以内 天 天 天 天以上图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。（2）行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。考核者在评

13、价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。设计行为锚出等级评定量表的步骤如下：确定关键事件。选择一组对所评价岗位工作内容了解的人（该岗位员工或其直接主管）用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。初步建立绩效评价维度或指标。将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义。重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下，要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效

14、评价维度或指标，如果该组大部分人（通常 80或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标。确定各关键事件的评价等级。 “保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个 7 级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平， “1”标志极其无效的绩效。建立最终的行为锚定等级评价表。行为锚定等级评定表具有以下优点：第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互独立性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程中，员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上。在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作。另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。表 7-15 产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表等级 行