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1、会议酒店的高效运营与管理2007 年 09 月 14 日 11:01 我来说两句 字号：大 中 小 孙子元：非常感谢赵总为我们做得非常务实而强劲的专题演讲。今天上午第二位做专题演讲的嘉宾是上海国际会议中心的总经理王济明先生，王先生演讲的题目是：会议酒店的高效运营与管理。王济明：谢谢各位。 今天中国旅游饭店业协会举行 2007（首届）中国会议酒店发展论坛，我觉得会议型酒店发展在近十年发展得比较快。真正要对会议型酒店这样的一种理解、这样的一种运作，除了一些老的、比较成熟的、少量的酒店之外，大部分还都是新的酒店，可能我今天是最后一个发言，前面的专家、老总、行业内的一些资深总经理肯定在会上讲了很多有关
2、会议型酒店的结构、管理、营销。归根到底，大家从四面八方到这里来开会，大家都是想怎么样把会议型酒店的服务接待工作搞好，怎么样使它盈利，我想可能就是在这些方面。我做会议型酒店运行，差不多做了七年，我以前是在商务型的酒店，就是原来上海的和平饭店。到了国际会议中心以后，2000 年去了以后感觉到会议型酒店的平台很大，建设很广，运作方式都不一样，逐渐得到了管理和服务上的新体会，和在座的各位同行、各位领导进行交流。现在会议型酒店其实是一个新型的、复合型旅游饭店。为什么说是复合型？因为会议型饭店基本配置和旅游酒店、商务酒店不一样。有一种酒店就是酒店和会议中心分开，就像这里是分开的，香港的国际会议中心和后面两
3、个酒店谈妥了条件，空中把它架起来。另外一种是单纯的会议中心，它不是会议饭店，而是会议中心，其实在这样的会议中心也不少。像在美国夏威夷的会议中心，他们的服务全部是招标的，只是提供场地，我们也去考察过。他们的服务成本最低，这样一种都是当地的旅游部门，或者是股份制的，通过招商、招标来接待会务。我们看到他们有很好的厨房、会场，但没有很好的客房，这是一种。还有一种是现在的酒店去开发会议功能的，这个会议是否属于会议型酒店，这个定位很难说。我们要去考察它究竟属于会议型酒店好还是商务型酒店好，还是旅游度假的酒店好，这就成为了做老总的或者做营销的一个烦恼，为什么？我的产品在推出时是以什么样的面貌推出，我们要去定
4、位，这个非常重要。不然的话，如果你不是会议型酒店而定位为会议型酒店，结果对商务市场就会有影响。因为商务型市场、散客市场，这些客人不大愿意到会议型酒店，因为会议型酒店是整个团队的活动，它有大起大落，进出繁忙，人流量多的情况。有一次我和蒋秘书在北京国际饭店碰到的时候，我说：营业收入，应该从营业收入来考察。现在国际贸易，如果说达到 25%，就是 1/4 的话就进入垄断企业了，所以要分品牌经营。是不是我们的收入是因为由于会议带来的能够达到 1/4，或者 1/4 左右的，我可以在外面的宣传上把它称为会议型酒店，我觉得这个问题也是值得我们很好的思考。一旦市场定位定错了，对外发布的信息就错误了，结果要想去做
5、会议，但是还不能达到这样的要求，做商务的结果影响了商务市场。会议型饭店的基本配置，刚才说的是在硬件上，其实重要的有几个方面：一是面积。现在有很多地方要建造酒店，建造会议中心。我本人的感觉，如果属于一线城市、二线城市的核心，或者是省会、省府，如果建造的是一个大的酒店的话，我认为不要超过五万平方米左右。因为我们国际会议中心一共连地下是 6 万平方米，出租率有的时候好一点，其实会场是不赚钱的。我们五万平方米的会场一年会场收入也就是在四千万，这是不赚钱的。但五万平方米酒店的话，客房能够赚多少钱？源源不止四千万，至少是一个亿打底。所以这方面的组合也是一个技术性的问题，我看了一些资料，前面已经有专家已经进
6、行了这方面的论证。二是场馆配套问题。我们去看了很多地方，虽然自己有了一个会议中心，但还去考察其他的。各地建造的也是小而全，刚才在下面我和孙总在一起交流，尽量要多功能化，固定的场馆一定要减少，这是提高效益、周转场馆的重要要素。三是设备问题。现在的设备周转很快，就像电脑一样，奔三、奔四、奔五、奔六，运转很快，如果进来一大批，国际会议中心开业的时候进了 4600 多万的设备，结果在使用的过程中不是样样东西一年都有很好的效益回收，有的使用率很高，但有的使用率很低。所以一部分可以自备以后，还有一部分可以专业化、市场化进行租赁。比如同声传译系统，一个耳机要 300 美金，现在不知道是多少钱。开会一千人要准
7、备多少？我认为这些都是可以通过市场化操作。就像我们现在酒店大量开会，苏州、浙江开会，他们知道了我们就租借，我们也有效益，他们也觉得很便宜。一是面积、二是场馆，三是设备，这些在酒店当中是需要严格控制的。会议型饭店客人来开会的目的，我们认为有双重目的，这是我们服务商理念的问题。第一目的是把会开成功。会开成功以后如果做营销的，下面的客户就很开心，如果会开成功合同就会签署成功，如果政府会开成功的话政府就非常体面，这些问题作为我们承办会议来说，我们要把它作为一个首要的、最最重要的任务去服务和管理。第二目的是要追求客人的舒适度。客人的舒适度当中我们重点还是要做好 VIP，因为这个人数很多，有时候进来就是一
8、两百个房间，当然其他的也要，VIP 客人是重中之重。客人的目的不一样，包括当中有一些业务会议、茶歇，我说到一个会议营销观点，做会议本身就是一个销售，做好一次会议就是一次好销售，所以一定到做到百分之百每一次会议成功。我去的国际会议中心原来经营情况也不是很好，经营利润也是亏损的，但是我们制定一个目标，第一把APEC 会议完成好，结果 APEC 会议做好了之后，它成为我们的一个招牌，这就成为我们向客户叫板的一个理由。除此之外，大小会议都要，这是第一。第二，我们切记是来开会的，他们都是有决定权的，首席执行官、局长、处长以上的，这些人愿意到哪里开会，怎么开得成功，可能主办方是一家，或者是几家，那么下面参
9、加会议的是 10 家、100 家、200 家、300 家，这是对我们酒店很好的宣传，所以我们做酒店老总或者是做营销的，有时候不一定跑得很远，就把自己的会场跑成熟，把会议开成功，里面的营销能够在做茶歇的时候、等候区的时候我们都可以做这样的工作，销售成本就可以大幅度下降。这是会议型饭店的双重要求。会议型饭店的服务意识：第一，我们必须有关联性，不是商务酒店，这里完成了以后，这个酒店对客人行动的方式是都有一个关联，这个关联有部门、地点的关联，以及会前，特别是会后的一些关联。比如说组织旅游、组织观光、组织购物等等，有关联性。第二，是多变性的，这个多变性会务组是不大会发生这样的问题的，都是主办的主要领导有
10、变化，或者是周边的人可能会有变化。比如说发言人要增加，比如可能中间要拉出来有一些宴请，可能会组织小范围的会客、会见等等，这样一些事情我们要有充分的预案，掌握它的多变性。第三，它的特殊性。主要是围绕会议的核心人物而转的，我们对他的服务完全是一种被动式的，就是说他要提出的一些活动方式的变化，要在瞬间满足他，因为他一般都是在公众面前，在客户面前，在国际的场面上，这个就可以体现出服务水平和管理水平。第四，我们要严格的高标准的挑选跟踪会议经理，这个会议经理其实就是这个会议的总经理，他能够全面协调餐饮、客房、会场，以及政府方面、外办等相关的政府机关，这个会议经理的能力要非常强。在会场当中经常会发生现场签证
11、，比如要在现场增加东西，要对这个业务非常熟，要有宣传良好的会议经理。根据会议的规模和重要性，会议经理有时候会派两三个，会议经理要常驻在酒店，等到会议结束后回家，一定要手机 24 小时开机，因为会场需要通宵达旦工作。第二个大问题，会议型饭店的运营。因为题目叫高效运营，所以要求也比较高。怎么样去理解大家一起来探讨。我觉得我们的酒店是一个劳动密集化的、分工非常细的、等级观念非常重的这样一个行业，越是这种行业，越是纵向管理的要求比较严密，有自身服务员、领班、主观一级一级往上，有时候总经理在上面可能住店经理去操作，可能最厉害的就是总监，总监的作用非常大，横向、纵向都维持到一定作用。但是从纵向管理来看，我
12、们把它称为会议型饭店的话就不一样了，就是横向的管理、扁平化的管理，就提出了这样的要求。扁平化的管理是什么呢？就是层次少，管理的跨度大，这就是扁平化的管理。为什么说会议型酒店比较提倡扁平化管理呢？就是说它的运行和产品链，和客人活动的区域密切相关，所以扁平化的管理也就是说，一个总经理或者一个驻店经理，或者是销售总监，他对于各个部门之间的协调，基本上是一竿子到底，不能通过这样一层层去做，一层一层就来不及了，很多东西需要当机立断的。这个时候需要在层面上进行压缩，现在大部分酒店都实行五级管理制，但是在实行扁平化管理上我们提倡搞三级管理，这是扁平化管理的第一。高效运行来自于人力资源的整合。我们酒店中心整个
13、 11 万平方米，但由于建造面积的问题，一共是 260 套客房，我们现在整个年度营业收入，2001 年是 8400 万，到今年年底我们是 2 亿 5 千万的营业收入，其中餐饮是 1 亿 1 千万，接下来 260 套客房营业收入今年可以做到 72007500 万之间，这要看下半年。场馆的收入也就是 4 千万，但这些场馆那么大的面积，人力成本非常高，我们一个上海厅，可能有的老总去过，一共是 4400 平方米，当时按照标准要配备 110 人，现在我去了以后只配备 7 个人，7 个人在那里做维护工作，如果不够的话全面调人。现在大家知道，酒店的人工成本占到 30%，费用成本占到 30%，可能是毛利 30
14、%，交各种税收毛利可能 30%不会到。这种情况下只有把人力成本控制下来，一控制以后，我现在整个也就 19.6%，在上海做到 19.6%也是不容易的，因为上海的工资比较高。大量的是用计时工和劳务工，我们现在和有些劳务公司合作，基本我们是帮他们培训，我们外面培训 150200 人，150 人是基本的，还有 50 人是流动的。我们培训这些人托盘、铺桌子，这些我们都是免费提供的。这些人技术提高以后，对我们的会场基本上就能够很清楚，我们的仪表仪容根据标准来做，在这一部分当中，我们选择一部分最好的兼职，成为平时一直在那里工作的。所以现在劳务用工的款式很多。高效运行也来自于场地和时间的套用。第一是多功能的厅
15、、多功能的设施，能够使场馆套用，如果搞成接地式或者圆桌型这种固定的，搞得档次都是开国际化会议的，我们一年能开多少国际会议？不多。比如二三线城市。如果功能越多，功能越灵活，周转的机会就越多，场地出租的机会也就越多。第二是场地费的计算，到今天下午五点接收的，延迟半小时。我们这方面可以向日本学习，延迟多少时间就是延迟多少时间，比如晚上还有演出，我们界定的时间是 10 点，如果晚的话我们要加班费、交通费、夜班费，我认为这部分费用应该转移到他们的延时上去，因为延时是应该超出他平时支出的那部分，这主要看我们酒店平时谈判的政策。设备的计费，我前面讲了。还有就是用电的计费，后面是场馆用电的计费。会场演出用电非
16、常厉害，一个客房里面就几个或十几个节能灯，就算是 20 瓦的已经非常好了，一天开就 200 瓦，但我们这里的照明一个灯就要 500 瓦，所以会议型酒店的用电，我们在人员上考虑，整个酒店的用水，员工用得最多。员工要用到整个酒店 70%的水。这是第一笔账。所以要千方百计把它搞成节能循环水。第二，用电最厉害的就是宴会厅和会议大厅，这两个一个是空调的能源问题，第二是照明用电，其中还有音响设备和动力的东西，这个用电是另外计费，要另外用电表，所以这是我们的利润来源不流失的一方面。对能源的控制，我刚到这个会议中心的时候全部是智能化管理，太智能了，都是在电脑房里控制，结果时差很厉害，有时候容易搞错，我现在全部把它变成现场控制。如果说早上 9 点开会，我们 9：15 分的灯全部开出来，提前 15 分钟，15 分钟以前是普通照明，特别是主席台上的电，追光灯用的电不得了。所以我们进行了一些技术改造，各个地方我们都装电表，各个部门都有电表，我们考核部门，这个地方今年盈利收入我们把一万块钱给你计算，他就会控制，会议结束了 15 分钟，15 分钟以后变为一般照明
