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1、净雅信息化历程一、企业简介净雅食品股份有限公司（简称“净雅集团” ） ，创立于 1988 年，以经营胶东活海鲜为主，经过 22 年的发展，净雅在山东、北京两地迅速扩张发展。目前，净雅已拥有总营业面积 9万平方米、员工近 4000 人，总资产达 18 亿，2009 年实现销售收入 7 亿元。截止 2010 年，净雅集团开设了 8 家全资正餐子公司，7 家全资自助餐子公司和 3 家城域中央厨房子公司。二、信息化动因近几年，为了应对越来越激烈的市场竞争，净雅集团在管理方面不断调整优化，形成了自己独特的企业管理文化、方法与流程，管理向精细化方向发展，为有效推进“净雅管理模式”的落实，净雅希望通过 IT
2、 系统实现低成本高效率下的集团管控，详细的信息化系统管理诉求如下：1. 通过流程可视化、过程透明实现 IT 治理，一定程度上解决信息不对称和内部人员控制问题。通过多层级权限体系和流程自定义实现集团管控权责的分配；2. 通过集团资金、集团人力资源、集团资产管理实现集团核心资源集中掌控，实时动态的集中化管理，在很大程度上规避资源分散管理的代理风险；3. 通过战略管理、预算管理、投资管理、绩效管理，强化战略管理为核心的总部职能，绩效分解和评估量化程度提高，使数据可垂直采集，信息获得成本低、效率高，真实性得到保证；4. 通过集团供应链的管理，实现集团业务的高效率的运营，凸显集团规模优势，实现协同效应。
3、三、信息化的主要阶段净雅集团的信息化主要分为三个阶段：1. 第一阶段，净雅集团采用了国内某软件企业的财务业务管理系统，初步解决了信息化数据的录入和管理问题，但随着企业规模的不断扩大，企业对信息数据处理的要求也越来越高，几年前选择的应用软件已经越来越难以满足企业管理的要求；2. 第二阶段，2008 年初，净雅集团与 IBM、金蝶软件、正品贵德软件合作，开始全集团的整体信息化咨询和落地实施，以咨询为主导的信息化平台建设与已有的系统进行整合优化，为集团的长期规划和战略发展奠定基础。3. 第三阶段，净雅集团在业务战略驱动下，以流程为导向，明确各职能的业务策略，以管理目的和管理目标对管理进行全面梳理，由
4、正品贵德软件负责前台营业的管理和营业数据的收集，通过金蝶 EAS 系统实现后台人（员工、客商） 、财（成本、利润） 、物（货物、产品）的集团管控，之后经过二次开发将原本各个独立的系统进行融合，使数据可以互相流动、互相利用，建立起集团范围内的管理信息系统，最终形成了强有力的集团管控体系。经过咨询和信息化平台升级后，净雅集团的信息化不仅实现财务业务一体化，更包含管理行为与数据一体化，以及管理与业务的全面预警管理，这是净雅管理模式核心的的思想。（举个例子：某位客人想吃店内没有的菜品时，营业人员通过营业系统将需求进行记录，根据客人的重要程度，系统会把这个需求发送给研发部门，研发部门需要在系统预先设置好
5、的时间内研发出菜品并与店内厨师沟通，物流部门会根据研发的意见采购原料并配送到客人经常光顾的酒店，客人再次光顾时前台营业系统会提示服务人员前次客人的需求未能得到满足，服务人员向客人表示可以提供上次未能提供的菜品，客人感受到了重视，满意度及忠诚度提高。同时后台系统中对新菜品的销量和成本进行计算：菜价是否需要调整、原材料采购是否需要批量进行采购以降低成本、客人对菜品反映如何、菜品是否需要普及、是否需要向同类客人推荐此类菜品等等。各种零散的数据被大量利用，为酒店的运营提供大量的支持数据。 ）净雅的人力资源管理在人力资源方面，净雅的人力资源管理倡导两个理念：“员工投入不是成本，是投资；人的管理是净雅管理
6、的第一要务” 。在理念的落地过程中除了向各级管理者强力灌输外，净雅在管理机制和平台方面也采取了有力的举措。通过与 IBM 的咨询合作，制定了谋、选、育、用、留的人力资源管理纲领，在传统的选、育、用留基础上，增加了谋 ，将人力资源战略规划提到了首要位置。同时，利用金蝶 EAS 中的 HR 模块，搭建起人力资源管理信息化平台，将各环节的业务通过信息化平台进行落实，经过一年多的业务规范和梳理，2010年净雅的人力资源管理系统全面上线运行。除了传统的组织架构管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保管理、股权管理、离职管理、人力成本管理之外，需要特别提到的是，净雅把企业文化管理纳入到
7、人力资源的考核体系当中，一个人的真诚、谦虚，净雅都有可以量化的指标、可以落地的措施和相关的流程，比如一次内部交流过后，沟通双方可以在系统上为对方打分，沟通成绩自动计入系统考核，此项文化考核成绩会直接影响升职、福利、年终奖等等。另外净雅和我们一样，强调员工满意度，通过对员工的职业发展管理、荣誉管理、激励管理等管理方法提高员工满意度。职业发展管理：对每位新入职员工，净雅都配置固定的培养师或辅导，做到以一带一，实时培养，一方面使企业文化得到良好的传承，同时让员工随时都有发展的方向性及动力。公司定期组织员工岗位技能测评和管理竞聘选拔，对合格人纳入公司的接班人管理计划，为员工提供了良好的职业生涯发展通道
8、。同时，净雅将员工实践期培养、技能测评结果、竞聘选拔管理、接班人管理等业务纳入了金蝶 EAS-HR 模块进行管理，可以帮助公司实时、全面掌握员工的成长动态。荣誉管理：净雅要求员工正确看待人生观、价值观、利益观，要关注长远利益而不是眼前利益，关注无形荣誉而不是有形荣誉，强调以正激励和无形激励为主，通过给予员工荣誉、目标、岗位等等，实现对员工的激励。例如：员工在日常工作中做得好的行为，净雅可以在全公司范围内通报，各级管理者必须带着员工去学习。这种方式对被表扬员工来说，无疑是一种无上的光荣。而人力资源部门，则以高度负责的态度，忠实的记录着员工的每一项荣誉。在 EAS-HR 模块中，人力资源部门还会制
9、定荣誉考核方案，员工可以在平台上进行荣誉奖项申报，参与年度荣誉大评比。净雅个性化的荣誉管理，极大提高了员工作积特别是对于业绩部门产生巨净雅个性化的荣誉管理，极大提高了员工工作积极性，特别是对于业绩部门产生了产生巨大的激励作用。 激励管理：激励管理贯穿在各种业务流程中，例如：员工的推荐奖励管理，能很好的发动员工为企业推荐合适的忠诚度高的人员；培训过程中对优秀学员的激励管理能充分发挥优秀学员的带头作用；对培养师、辅导师、面试官、测评师等各类人员的激励管理，能很好的保持企业的优秀教育资源；日常的情感管理能让员工切实感受到公司对员工的关怀，让员工在企业有家的感觉。在 EAS-HR 模块中，记录着企业对
10、员工的每一次情感关怀，每个部门还可以了解企业专门设立的情感关怀金的使用情况。现在，净雅的整个组织架构、职员绩效、考勤、薪酬等业务系统的数据相互关联，同时与前台营业系统、BIS（触摸屏）系统、考勤系统、在线学习系统的数据进行实时共享和同步。一些个性化的管控点，如招聘管理中的员工推荐奖励管理，人事事务中的离职结算管理、淘汰管理，培训模块的转正测评管理、培训激励管理，员工信息管理中的福利管理等，都得以在系统中很好地实现。2010 年，净雅管理岗位年均流失率为 2%，普通员工的年均流失率为 24%，员工满意度为 90%。净雅的物流管理系统净雅在实施物流管理系统之初，希望达到以下几个目标：1. 建立完善
11、的供应商管理体系；2. 建立供应商评价体系，加强供应商绩效考核；3. 建立统一的物料编码管理体系；4. 实现业务协同和业务财务一体化。在项目启动之初，净雅抽调了各个职能部门的 120 多名骨干成立项目组，独立办公、独立考核，由各个职能部门负责各自的业务归口，对于有职能交叉的业务由交叉的职能部门讨论具体细节并形成最终文档，所有形成的最终文档由项目组进行会签生效。项目组首先建立起集团统一的数据维护模式，统一会计科目体系，重新建立物料编码体系，将原来的 23000 多个物料编码精简为 12000 多个，去掉了如 “3#螺丝” 、 “3 号螺丝”、 “3 号螺丝钉”等重复多余的物料名称和编码，从基础上
12、保证数据的准确性。在做到“书同文，车同轨”之后，2010 年 1 月，采购、仓储、加工、配送四大业务的梳理工作全面展开，最终整理出物流公司的 40 多个固定工作流程和 10 多个临时工作流程，完成了招标、采购、质检、入库、支付、调拨的六权分离，环节和环节之间、部门和部门之间互相监督，互相制约，确保物流的整个工作过程全程受控。基础梳理完成之后，按照净雅的中央厨房配送模式，物流公司重建了菜品的物料清单（BOM，我们的标准成本卡） ，通过日常对菜品物料清单的维护，可以使店内即时查询物流公司的库存和配送情况以及历史耗用数据，摆脱了过去依靠 EXCEL 查询导致的数据滞后、数据混乱、维护困难的情况，同时
13、根据菜品物料清单的标准用量，为菜品的成本分析提供了可靠数据，也为菜品定价提供了决策依据。物流供应链系统上线之后，净雅实现了完成统一的信息化共享平台，高效的整合了产、供、销等几个业务单元，全面打通了内部供应链，在系统内实现前厅菜品预测需求计划、采购、生产、库存、核算、调拨等一系列的单据流，完成了上游供应商和下游门店物流工作的全程管控。最终成功降低采购成本和经营成本 10%，提高经营利润 10%以上。净雅的财务管理系统净雅采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，门店以执行和实际操作为主。日常运营当中，与我们类似，通过全面的预算管理和资金集中管控的管理模式实现全集团的资金上收、下拨
14、：避免有的门店资金大量闲置，有的门店却不断贷款的现象；对外支付实现按月计划和固定比例支付，每笔支付控制到每一供应商，避免超付款、付错款、乱付款。集团资金池资金归集日常流动资金资金下拨闲置资金银行偿还贷款发放内部贷款银行银行综合授信资金计划 开票开证成员单位成员单位成员单位成员单位成员单位成员单位成员单位内部授信额度精细化的成本管控：净雅成本还原系统（Catering Cost Manage 简称 CCM）是利用金蝶 ERP 的物流中心数据为基础，结合净雅餐饮集团的前台收银系统的客户消费账单，以净雅 CCM 系统为架构依托，把三方数据进行科学分析比对，得到物料在流通过程中的差异损耗，达到净雅成本
15、管控的目的。CCM 系统共分为四个核心功能： 菜品管理：包括正规菜品和特殊菜品，菜品定价（集团定价和酒店定价）菜品配料，消费账单等；物料入库：包括的业务类型有采购入库单，其他入库单和调拨单等，只要是涉及到厨房仓库的，都有服务接口时时发送到本地数据库供厨房库应用； 物料流转：主要是针对厨房库各间物料的流转，包括各间的物料借调，物料的粗加工等； 成本还原：针对帐单和菜谱根据菜品配料表结合厨房库各间的盘点分析计算出，物料在加工使用过程中损耗量，管理人员根据这个损耗表规范业务流程达到成本管控的目的。做可复制标准的企业连锁绊营，是餐饮企业实现品牌化、规模化的必由之路。净雅在成功锻造出“京城美食头等舱”品
16、牌的同时，提出了未来五年的大规模开店扩张计划。新开业的酒店，如新开业的酒店，如何把管理方式和企业文化进行快速的复制，是餐饮扩张保持品牌何把管理方式和企业文化进行快速的复制，是餐饮扩张保持品牌何把管理方式和企业文化进行快速的复制，是餐饮扩张保持品牌重要难题。在不断的探索和学习过程中，净雅已经探索出一条可行之路。1）企业文化复制能把企业文化管理进行量，这是净雅非常自豪的创新模式。沟通次数面能把企业文化管理进行量，这是净雅非常自豪的创新模式。沟通次数面能把企业文化管理进行量，这是净雅非常自豪的创新模式。沟通次数面能把企业文化管理进行量，这是净雅非常自豪的创新模式。沟通次数面谈质量的打分，团队氛围满意度评价培训效果等都体现出了企业谈质量的打分，团队氛围满意度评价培训效果等都体现出了企业谈质量的打分，团队氛围满意度评价培训效果等都体现出了企业谈质量的打分，团队氛围满意度评价培训效果等都体现出了企业文化量的管理思想。在净雅员工考核中，文化量的管理思想。在净雅员工考核中，对企业文化的认同放在首位。净雅将企业
