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1、http:/ 6 号（1998 年 2 月 21 日印发）第一章 总 则第一条 工程项目管理办法实施细则 （以下简称细则 ）是根据集团公司工程项目管理办法 （以下简称办法 ）并结合九公司实际制订的，公司及公司各外营项目部在实施中必须对照办法并结合细则严格执行。第九条 工程项目管理办法实施细则是对办法的进一步补充和细化，适用于对九公司自营项目、集团公司直管工程单价切块承包项目的管理；对于直管工程劳务承包项目的管理，公司另行规定。第九章 管理体制第三条 集团公司采用企业法人、项目部、作业层的管理体制，根据九公司实际，采用公司、项目部、资源管理中心的管理体制。今后，随着改革的深入，公司将逐步组建作业
2、层，实行公司、项目部、作业层的管理体制。第四条 公司作为市场竞争、合同履约的主体和工程项目的利润中心，对所有自营工程项目和局管单价切块承包项目设立项目部，并根据市场经济规律，设立人力资源市场和设备租赁九个市场。第五条 人力资源市场是管理全公司人力资源的中心，对全公司人力资源实行动态管理和优化配置；各项目部必须根据工程项目需要要优先使用公司劳务，并按月向公司支付劳务管理费。第六条 设备租赁市场是管理全公司机械设备的中心，对全公司的机械设备进行动态管理和优化配置；各项目部必须根据工程项目需要在价格同等条件下优先使用公司设备，设备租赁市场对设备的使用采用租赁制，项目部按月向设备租赁市场支付设备租赁费
3、用。第七条 项目部是一次性组织和一次性授权管理主体，必须随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体；项目部对资源的使用必须根据需要在公司资源市场内租用，严禁无偿占有公司资源。第八条 项目经理在项目部只能使用工程项目管理办法中规定的权力，不得使用不可撤消的权力。第三章 企业法人第九条 执行办法第三章第十条至第十三条之规定。第四章 项目经理第十条 项目经理应具备的基本条件执行办法第十五条。第十一条 项目经理的产生实行竞争上岗制或公司考核聘任制。在招投标过程中，公司根据工程特点预选满足资质条件的项目经理及其后备人选随标书报与业主，工程中标后，公司下发招聘通知，提出工程项目需要达到的经济技术指标
4、，由个人提交可行性报告，公司根据考核情况，择优聘任项目经理。第十九条 有下列情况之一者不能应聘项目经理：（1）已在一个项目上担任项目经理，工程没有完工；（2）已在一个项目上担任项目经理，工程已经完工，但工程竣工及决算没有完成，内外债务没有完结，特别是工程亏损，有可能引起债务官司的项目经理；（3）已担任过项目经理，但所管工程项目亏损严重或者发生重大质量安全责任事故，给公司经济利益和社会影响带来严重危害的人员；（4）曾经恶意经营，给公司带来严重经济损失的人员。第十三条 项目经理的撤换。有下列情况之一，公司将及时撤换项目经理：（1）项目经理不放弃使用不可撤消的权力，不执行公司的指令，不遵循公司的规定
5、，严重违犯办法规定；（2）业主建议撤换的项目经理；（3）管理素质差，不能按要求正常履行施工承包合同的；（4）因管理原因连续九个月出现不正常亏损，第三个月仍不能扭亏，有可能造成工程严重亏损的；（5）不按程序报批而乱用外包队伍和外部劳务，给公司造成损失的；（6）不按采购程序选择合格分供方，而乱采购物资造成质量问题或增加成本，致工程出现亏损的；（7）与某些外部劳务组织或其经营者有不正常关系，更改分包合同，或超前、超价、超量结算，给公司造成损失的；（8）不按时向公司返回上缴费用的；（9）在任职期间，有严重经济违纪或触范国家法律、法规行为。第十四条 项目经理风险担保，执行办法第十七条。第十五条 项目经理
6、职责，执行办法第十八条。第十六条 项目经理权力，执行办法第十九条。第十七条 项目经理管理执行办法第九十一条、第九十九条。第五章 项目经理部第十八条 一个工程只设一个项目经理部，项目部机构设置根据工程实际需要设定，并报公司审批后实施。第十九条 项目部副经理（或经理助理） 、三总师的聘任，由项目经理提名，报公司审批、聘任。财务科长（或主管会计）由公司考评、聘任。第九十条 项目部职能部门正职，由项目经理提名和人力资源部推荐，征求公司对口主管部门同意后，由项目经理聘任。第九十一条 项目部组成人员，执行办法第九十六条。第九十九条 项目部职能部门职责，执行办法第九十七条。第六章 资源配置第九十三条 项目部
7、的管理人员和作业人员应优先从公司人力资源市场选聘，并可根据工程的进展情况，随时退回市场。在使用期内，项目部支付选聘人员的进出场费用、工资和“五金” （包括个人部分和单位部分） ，与聘用人员签定内部劳务合同。第九十四条 项目部的机械设备优先从公司设备市场租赁，项目部承担设备进场费和月租赁费。设备使用完后，项目部修理完好，进行报停认可，公司停止收取租赁费。第九十五条 项目部使用外部劳务和租赁外部设备必须报公司批准后方可进行。第七章 合同管理第九十六条 项目部必须严格履行承包合同，并设立专门职能部门加强合同管理和变更索赔工作，同时项目部应建立规范的合同管理办法。第九十七条 项目部所使用的分包单位、劳
8、务组织及设备租赁单位，必须是经公司审核批准的相关有效证件齐全的合格组织，机电物资供应商必须是经公司审核批准的、正规的具有良好信誉和产品质量的供应商。第九十八条 凡涉及分包、劳务采购、设备租赁、机电物资采购等都必须在比质比价的基础上加以选择，按规定而投标采购的应采用招标制，并严格按合同评审程序和公司合同管理办法的规定签订合同。工程分包及重要劳务采购、设备采购及租赁都必须报公司审批后实施。合同的签订必须是项目法人授权代表。所有合同在签订后十日内都必须报公司备案。第九十九条 对分承包方和劳务组织必须依据合同按“纳入建制，部门负责，业务对口，管理到位”的要求进行管理，严禁以包代管。第三十条 在对外承包
9、合同管理中，项目部必须严格按合同单价，实际有效量进行结算，严禁超合同单价、超量、超前结算，由此造成的损失，由项目经理及有关责任人全额予以赔偿。第八章 成本管理第三十一条 各项目部必须每月向公司上报资金使用计划，每周向公司上报资金流量、流向表，严格控制资金的使用。第三十九条 项目经理必须发挥三总师在成本管理中的作用，在下达生产计划的同时必须下达目标成本计划，每月必须进行成本核算和检查项目成本执行情况，分析研究，采取纠正措施及时纠正偏差，使成本控制在目标成本之内。第三十三条 项目部向公司上报的月完成计划报表中，必须明确总产值、自营完成产值、外包完成产值、外分包结算情况、目标成本控制情况等。第三十四
10、条 各项目部必须实行单机成本核算或者班组成本核算，作业人员收入必须与成本核算挂勾，严禁不计成本的大锅饭管理模式。第九章 施工管理第三十五条 项目部应加强施工管理，确保合同工期和质量。对关键及特殊过程工序制订作业指导书（或方案） ，加强施工技术交底，杜绝重大质量缺陷和安全事故。第三十六条 项目部生产管理部门在抓好生产的同时，必须同时抓好技术资料管理工作，认真收集、整理、保管合同变更、设计修改、现场变化等有关原始资料，作为工程索赔的依据。第三十七条 项目部应加强现场施工人员的对外签证管理，凡对外包队伍、外部劳务、外租设备等进行超量签证所引起的经济损失，由项目经理和有关责任人员全额赔偿。第十章 项目
11、责任制第三十八条 项目经理的经济责任制考核与奖惩，以工程项目工期为考核兑现时间，不再实行年度经济责任制。对项目经理的质量信誉、施工安全由质量安全部每年度考核一次，在项目责任制兑现时，不再进行重复奖罚。第三十九条 公司对项目考核，在工程质量、安全、进度满足合同要求的前提下，主要以工程盈利和上缴资金作为考核依据。上缴公司资金包括：（1）管理费和利润。一般按完成产值的一定比例提取，具体比例根据中标价格由公司测定，在项目管理责任书中明确。（2）人力资源管理费。外用劳务或分包项目按不低于分包产值的 2%上交公司劳务管理费，公司劳务的劳务管理费按公司劳务管理办法执行。（3）设备租赁费。按公司机物部门核定的
12、设备租赁费按月上缴。设备报停前，需经公司机物部门检查设备完好方可报停，不完好设备项目部必须进行修复。第四十条 对于特殊的直管切块项目部（切块项目比较零散，单项工期短等情况） ，按年度计划产值比照项目产值，工期比照 12 个月项目执行，项目责任制考核办法仍按第三十九条执行。第四十一条 项目经理一次性奖励标准按办法执行，项目副经理和三总师的奖励，按不高于项目经理标准的 60%执行，对于不能很好履行职责的人员，项目经理有权降低奖励标准；对于超额上缴费用，按超额金额的 15%30%对项目部进行奖励，其中对项目经理按资金总额的 25%奖励，其余 75%由项目经理根据贡献大小对项目部人员进行奖励。第四十九
13、条 项目经理不能完成上缴费用，按拖欠额的 20%进行处罚，但处罚最多不超过奖励总额；如果发现项目经理恶意经营，向外包（或外租）队伍转移项目部效益或者超前、超价、超量结算引起经济损失，项目经理及有关责任人员负全额赔偿责任，直至对其追究刑事责任。第四十三条 对项目经理的奖惩兑现，必须在工程进行审计完毕，内外债务已经清结，经济关系已经清楚的基础上进行。第十一章 附则第四十四条 根据细则要求，公司将制订相关的配套管理办法。第四十五条 对违犯党纪政纪的行为，按集团公司和公司的有关规定处理。第四十六条 对违犯法律的行为依法移交司法部门处理。第四十七条 本办法的解释权属公司。附件：工程项目责任书范本工程项目
14、责任书（九公司自营项目、集团公司直管工程单价切块承包项目范本）企业法人：项目经理部：为全面履行 承包合同，根据集团公司工程项目管理办法（以下简称办法 ）和九公司工程项目管理办法实施细则 （以下简称细则 ）的要求及公司相关文件精神，经双方协商，签订本责任书，以资双方共同遵守。第一条 工程概况（1） 工程名称：（2） 工程地点：（3） 承包范围：（4） 主要工程量：（5） 总工期及控制性工期：（6） 合同总价：第九条 主要责任指标（1） 工程项目费用分解（见下表）工程费用分解表序号项目名称 金额（万元） 备 注合同总金额公司管理费人力资源管理费(外用劳务)设备管理费包含在项目目标成本中，根据实际发
15、生核算。其中人力资源管理费（外用劳务）取外包产值的2%，新购置设备的管理费按设备使用费，旧设备的管理费按折旧费收取。利润上缴公司“五金” 按公司有关文件执行九 预备费三 税金人工费材料费机械费其他直接费四项目目标成本项目经理部管理费管理人员工资办公费用五 其他备注：A、项目经理部管理费用是指项目经理部履行项目管理职能所需的管理人员工资及办公费用，项目经理部应统筹安排，严格控制使用。B、预备费是指投标时无法预测到，而在施工过程中实际发生，依据合同不能从业方面得到合理补偿的费用。预备费统一归公司掌握，项目经理部应将拟从预备费中列支的项目、金额报公司审批，公司将严格控制预备费的使用。C、工程项目的各种税金，由项目经理部按实交纳。D、项目目标成本：是指完成工程项目实际所需费用。工程分包、设备租赁、劳务采购等合同价格，必须控制在项目目标成本之内。E、管理费及利润：根据中标价格，由公司核定；人力资源管理费和设备租赁费按实际核算。F、上缴公司费用全部以货币资金上交公司。G、本工程因设计变更索赔等增减合同金额超过 10%的部分，另行分解费用。（2）年度产值计划：执行合同施工总进度计划安排，如合同施工总进度计划调整时，按调整后的总进度计划执行。（3）质量：满足合同要求，严格执行公司质量体系
