经销商发展方案

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1、经销商发展完全解决方案华夏酒报中国酒业新闻网 作者：盛智 邓波 编辑：孙吉鹏 时间：2007-8-14 订阅邮箱快讯 编者按：这是业内第一次从经济学和博弈论的角度探讨经销商发展。 这是业内第一次从竞争、战略、营销、管理系统提出经销商发展解决之道。没有人怀疑经销商已经进入了发展的困惑期，市场也不会给他们太多的机会。 让我们回溯到根本的战略问题上，打破单一雷同的盈利模式。导读在 Google 中搜索“经销商生存与发展”的相关文章，多数都在强调经销商的日常运营管理和操盘技巧。运营管理和操盘技巧，真能挽救食品经销商吗？执行、细节的力量真的这么大吗？如果方向错误，即使快如刘翔，也不能到达终点。经销商要脱

2、离困境，必须要进行发展。不是头痛医头的改良修正，而是有明确战略方向的选择和运动。 经销商发展完全解决方案就是本刊与盛智先生历经半年时间研究探讨，推出的经销商发展战略指引手册。从破解目前经销商的战略困局入手，我们分解了经销商从突围，做强、做大、自我超越的发展全过程，以及每个阶段的战略方向和方法。 越来越多的经销商感慨：“人员增加了，车辆增加了，投入费用增加了，终端服务增加了，销售收入也增加了，但是利润还不如过去了。 ”销售与管理中一份关于经销商调查的数据揭示：食品经销商的层次正逐年降低，约有 76%的经销商年营业额、运作范围、代理权限在大幅度降低；经销商的竞争力脆弱，每年有近 45%的经销商崛起

3、并顺利击败原有经销者。 经销商生意难做，经销商前景不明。 困境“三座大山” 表面看，食品经销商是靠经营差价和上游返利获得利润。实际上，经销商往往是：1、靠不断扩展下游网络，不断扩大销售收入获得更大利润；2、靠不断扩展经营品类，从而不断扩大销售收入获得更大利润。因此，从战略驱动的本质来看：经销商的利润模式高度同质化，都是以规模求生存、求发展！经销商都建立在“销售收入”和“销售数量”上，这必然导致经销商之间的销售模式雷同、促销手法相近，也将经销商引入了价格战、费用战的战术竞争，这是食品经销行业整体沦陷困境的根源。 经销商困境是显而易见的：想维持，越来越难；想退缩，退出成本很高（比如终端的应收账款）

4、 ；想发展，空间越来越小。销售收入的增长已经很困难，单位利润大幅度下降，总利润大幅度缩减。到底谁动了经销商的奶酪？除了上面谈到经销商行业内的战略趋同性外，市场环境的变化在经销商身上压下了“三座大山” 。 “第一座山 ”：厂家的通路扁平化。上世纪 90 年代末期开始，厂家开始强调“终端制胜” 、 “决胜终端” ，配合的就是减少通路环节，越过经销、批发直接控制或者直销终端。 “第二座山 ”：终端的“话语权”提高。大卖场、连锁超市、大酒店、连锁酒店等食品超级终端凭借规模采购获得更大的“话语权” ，超级终端以进店费、促销费、陈列费、节庆赞助等费用，提高了新产品进店门槛，增加了经销商运营成本。 “第三座

5、山 ”：同业趋同性竞争加剧，产品价格透明度高。经销商经营的同质化程度高，基本都将“以规模求发展”作为利润模式，因此价格战成为了竞争的利刃；食品行业进入门槛都比较低：资金不大、设备不多、初始经营能力要求不高；所以，行业新加入者大量增加；中国市场的复杂性和不公平竞争的存在，加剧了食品经销行业的竞争。分析流通业生存的经济学理由 从经济学角度来看，流通业是社会专业化分工的必然产物。流通业通过为工业、农业等其他产业提供与消费者的低成本连接而降低了交易总成本，创造了价值。流通业是不可能消亡的。 举个例子：假设 3 个工业厂家与 3 个顾客（或者终端）进行交易，如果没有流通业需要进行 9 次交易，如果有流通

6、业（增加 1 个经销商）只需要 6 次交易就可以。 流通业的价值本质图示 假设：3 个厂家，3 个顾客（或者终端） 没有流通业：9 次交易 有流通业：6 次交易 中国市场的特殊性决定了经销商无法替代。相对其他流通业，经销商更有其存在的必然性。国内市场(尤其是快速消费品市场)的特点是：消费者不够理性，市场上流行什么就买什么；大型终端刚刚起步，大量分散的零售点仍然是销量的主要来源；不靠经销商没办法覆盖数以千万计的终端售点，特别是三、四级市场；厂家想立足于市场，必须有效与通路合作。 从社会分工的角度来看，经销商的基本价值在于分流而非销售。但是，经销商仅仅靠这些是不够的，或者说只能勉强维持生存，并不能

7、保证在同业竞争中脱颖而出。 突围方案专业化发展 战略就是选择，战略大师迈克尔波特谈到战略时，说：要么你做的东西比别人成本低；要么你做跟别人不一样的东西。Intel 的创始人和前任总裁、商界奇才安迪格鲁夫的一句名言“只有偏执狂才能生存 ”，更是昭示了微利时代的商业真谛：企业必须有明确的战略选择，没有中间路线。经销商要强劲地发展，首先应该旗帜鲜明地提出自己的专业化战略。 七种发展模式 经过多年的案例化总结提炼，根据发展驱动力和服务终端对象的不同，可以明显的区隔出七种经销商的发展模式： 七种模式具有各自不同的专业化发展方向、利润来源以及适应性： 联销体知识链接：娃哈哈联销体理论 1、娃哈哈集团的营销

8、网络经历了：第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销；第二阶段：利用批发市场个体户分销；第三阶段：建立联销体，操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。 2、联销体基本构架为：总部-各省区分公司-特约一级批发商-特约二级批发商-二级批发商 -三级批发商 -零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有 1000 多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 3、联销体理论核心：“让利首先要让利经销商” 。完成营销链“最后一米”的关键是什么？宗庆后认为就是“利益的有序分

9、配” 。他认为，厂商的控制能力是考验一个巨型营销体系的关键，包括价差、区域、品种和节奏。其中，价差是“重中之重” ，这是“宗式控制论”的枢纽，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。4、有的经销商感觉联销体多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢” 。娃哈哈集团尚阳先生认为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金。此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。再者市场推广速度快，另

10、外较易实施“农村路线” ，形成局部优势。 5、娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役” 。计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销售人员的考核也由过去的一条“业绩”改变为“业绩加过程” 。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5 万人口一个二批商，30 平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP 等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。

11、深度分销分销商相关链接：（新食品2004 年 10 期我看三得利的深度分销和 2005 年 1 期深度分销的导入和创新 ） 盘中盘餐饮供应商相关链接：（新食品2004 年 6 期上册盘中盘中高档白酒突围的最后一根救命稻草？ ，2005 年 3、4 期合刊盘中盘及其导入的四项基本原则 ） 区域市场品牌营销商链接： 区域市场品牌营销理论 品牌营销商是竞争价值链的控制者，向上整合厂家的制造能力，向下整合终端的把门能力，对外整合咨询资源、媒介资源；品牌营销实际上已经突破了经销商的流通业范畴。 通过上海英昂咨询许昭明先生的品牌营销消费者心理传递关系图，我们可以看到： 区域市场品牌营销商的核心竞争力在于区

12、域市场的整体“操盘”能力，也就是将一个新品牌、新产品运作成区域市场前两名的品牌的能力，往往需要： （1）品牌战略、产品组合、销售政策、渠道策略、促销传播的整合规划能力； （2）以人脉为基础控制作为品类品牌的阵地终端：比如酒类的 A 类旺销酒店饮料的 KA； （3）熟悉区域市场通路操作模式，比如盘中盘、KA 管理、深度分销、夜场操作； （4）完善的营销组织和营销队伍，比如销售部、市场部、促销部、财务部、物流部、行政部； （5） 、区域市场营销数据和相关案例的积累。 打造区域强势经销商： 七种发展模式的整合应用 未来最赚钱的强势经销商是什么样的？理想状态：集品牌运营商、差异化网络供应商、深度分销分

13、销商、大流通联销商于一体的经销商。这意味着强势经销商在区域市场，能够运作某一个或者某几个品类的食品品牌，能够覆盖餐饮、KA、超市、零售、夜店等几乎所有城市终端，并能够辐射周边的三、四级市场。 理想状态实际上是垄断，是“赢者通吃” ，一定是最强势、最赚钱的。但这一般是不现实的。实际上只需要组合以上七种中的三种以上，就可以成为区域内某类商品、某个细分渠道的流通领导者，就已经是区域强势食品经销商。比如： 1、针对白酒：品牌营销+盘中盘+ 深度分销+大流通； 2、针对啤酒：品牌营销+深度分销+ 大流通+夜店操作； 3、针对葡萄酒：品牌营销+盘中盘+KA 大客户管理+夜店操作； 4、针对饮料：品牌营销+

14、KA 大客户管理+深度分销+大流通。 七种模式之间既有区别，又有联系。 1、区别：模式关注的重点不同。、区别：经营指标、专业化手法、差别、资源、利润源泉各异。 3、联系：互为补充，相互联动。 从七种模式之间的联系可见： （1）品牌营销商是食品经销商发展的终极目标，利润率最高，但是对资源、能力的要求又最高。能够做到这一层级者屈指可数，比如西安的天驹、浙江的商源； （2）绝大多数谋求发展的经销商应该以差异化网络专营商作为目标，控制区域内的旺销酒店或者 KA 或者夜店，这样就意味着控制了某些食品品类的品牌阵地，可以坐等厂家上门。比如沈阳的银达利（KA） 、大连的金义（酒店） ； （3）对于生存期或者

15、说正在原始资本积累期的食品经销商，应该以深度分销商作为目标，这样有相对稳定的收益率，投入小风险相对也小； （4）将大流通作为经营重点的食品经销商，毫无疑问就是要及时义无反顾的进行升级和转型，否则无异于坐以待毙。 发展方案做区域销售的 No.1 没有哪一个经销商不想做大做强，但是又没几个经销商真正能够做大做强。实际上，强势经销商也不是一蹴而就，也是从小经销商、弱经销商逐步成长起来的。先做强，是经销商发展的转折点。 经销商发展目标有两个方向，一是区域导向，争取成为区域销售 No.1；另一个是商品导向，争取成为商品销售 No.1。原则上，弱者应先以取得区域 No.1为目标；强者要以取得商品 No.1

16、 为目标。所谓区域 No.1 战略，就是在某一区域占第一的战略；所谓商品 No.1 战略，就是在某类商品占第一的战略。 因为食品经销行业属于区域关系密切的产业，行业内中小经销商，也就是弱者占 90%以上，所以从弱变强的区域 No.1 战略更重要。 区域 No.1 战略 区域 No.1 战略中的 No.1 地位，不但要求在某一区域占有第一占有率，而且要远远的超过第二位，至少 1.7 倍以上。 取得具有压倒性优势的区域 No.1 地位的优点： 1、竞争力增强； 2、对终端的信用度提高； 3、利润增加。 区域 No.1 战略的五大原则 经销商推进区域 No.1 战略，要坚持五大原则：1、一点集中主义的原则；2、弱者、弱点优先进攻原则；3、地盘强化原则；4、保持第一地位的原则；5、固定化的原则。 （详情参看新食品2005 年 2 期蓝彻斯特区域市场竞争策略 ） 区域 No.1 战略的实施程序 区域 No.1 战略的实施，由七个程序组成： 程序 1：现状把握 终端在区域内的