思科并购案例分析

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1、1思科公司并购案分析思科系统公司（Cisco Systems。Inc.）,是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。1984 年斯坦福大学一对教师夫妇桑迪勒纳和莱恩博萨科因发明路由器而创办了思科公司，1986 年公司做出第一个产品，有 4 名员工，全年产量 146 台，营业收入 150 万美元，获利润 8 万美元。2000 年 3 月 27 日，思科股票的市值达到 5550 亿美元，比微软多 10亿而成为全球市值最高的公司。短短的 16 年，思科由一家名不见经传的夫妻店竟然一度发展成为世界第一大公司，产品由路由器成长为 25 大类网络通信设备，销售额从 2 亿增

2、长到200 多亿美元，员工则增加至 3 万人。这的确是奇迹，可它又是现实。该企业品牌在世界企业品牌实验室（World Brand Lab）编制的 2006 年度世界品牌500 强排行榜中名列第四。在世界企业竞争力实验室编制的 2006 年中国 100 最佳雇主排行榜名列第五十六。在巴伦周刊公布的 2006 年度全球 100 家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。 如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中

3、坚力量，目前互联网上近 80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。思科系统公司目前在全球拥有 35000 多名雇员，2004 财年的营业额超过 220 亿美元。 在今天这个以网络为业务核心推动力的新经济时代，政府、组织及企业的信息化建设不仅需要领先的网络技术和设备，更需要正确建立和充分应用智能网络环境的成功经验和策略咨询。思科互联网商业解决方案事业部（IBSG）积极与用户分享思科应用智能网的成功经验。在财富 “全球 500 强”企业中，已有 280 多家企业的总裁和首席信息官分享了思科经验。美国商业周刊对此评论说，由于思科处在网络经济的核心，它比任何其他公司

4、都更适合于领导和推动全球经济企业发展向网络模式转型。人们都想知道，思科迅速发展壮大的秘诀到底是什么？一、思科公司的发展历程思科公司所拥有的新兴技术引起风险资本的强烈兴趣，1988 年风险基金向思科投入第一笔风险投资 250 万美元并获控股权，同年员工增至 115 人，营业收入达 2700 万美元。1990 年 2 月 16 日，公司的股票在美国纳斯达克市场上市，发行股票 5040 万股，每股 18美元。同年 11 月勒纳与博萨科卖出了所有的股票，离开了思科公司，两人共获 1.6 亿美元。1991 年约翰钱伯斯就任公司高级副总裁，曾目睹了王安和 IBM 两家 IT 巨头墨守成规、固步自封所造成恶

5、果的他非常重视创新。他说“这两段经历使我对于高科技公司的运营有了深刻的了解，如果你不能跟上技术变革的潮流，光彩夺目的辉煌转眼就会成为历史。 ”在钱伯斯的主持下，思科于 1993 年首次收购了交换机厂商 Crescendo，当年员工达到 1500 人，销售收入 6.5 亿美元。由于收购的成功与管理能力，1995 年 1 月，钱伯斯就任思科公司首席执行官，公司同年销售收入 12 亿美元，股市价值 90 亿美元。思科 1996 年以来的销售收入、净收入和每股净收入等主要财务数据见表 1：思科公司 1996-2000 年公司销售收入与净收入表 （单位：亿美元）1996 年 1997 年 1998 年

6、1999 年 2000 年公司总资产 - - 328.70 148.93 90.43股东权益 - - 26497 148.93 71.972销售收入 41 65 85 122 189净收入 9 10 13 20 27每股净收入 0.15 元 0.17 元 0.21 元 0.30 元 0.39 元资料来源：思科公司 1998-2000 年年报，网址为 。从表中可以看到，随着新经济的退潮，思科公司的总资产和股东权益从 1998 年起逐年缩水，公司的市值已退居微软、通用电器之后，1999 年 11 月，思科的市值为 3010 亿美元。但是，公司的实际业绩仍然是年年上升，销售收入 1999 年比 19

7、98 年增长 43.5%，2000 年又比 1999 年增长 54.9%。净收入亦分别上涨 53.8%和 35%。思科公司在发展中除了始终占据了 IT 产业的新兴增长点之外，将企业并购作为公司发展的一个基本战略，进行大规模、持续的系列并购是思科公司发展的一个重要特征。在2000 年 210 多亿美元的营业收入中，有 40%来自当年并购的公司。二、思科公司的并购法则如果说思科公司的经营理念是客户至上，执着地追求顾客的高满意度；采用的是客户驱动的产品市场战略，客户需要什么产品，就开发和生产什么产品。那么，实现这一理念和战略的重要手段就是思科公司的系列并购战略。这一战略是钱伯斯所独有的。他认为公司不

8、仅要进入客户需要的产品市场，关键是占有市场的最大分额。在某个产品市场上，如果思科的位置还不是第一或第二，譬如只是第六，那就要与前五名结盟，或者收购前五名，否则就退出这个市场。为了确保并购的成功，思科总结出五条并购法则：第一，以客户需求为导向；第二，只并购中小公司，坚持短期见效；第三，通过重组整合，追求长期双赢；第四，企业文化相近；第五，地理位置相邻。如果被并购企业只能满足四条，意味着“黄灯” ，要再考虑；如果只能满足三条，则是“红灯” ，就应该放弃。要敢于在最后一分钟放弃。连续并购的关键是每一并购都在最短的时间内完成，因为只有快速并购才能节省时间，迅速消化并发挥并购的作用。也只有快速完成并购，

9、才能留住人才，才有精力进行连续的并购。快速并购就可以使公司在短期内跟上客户的众多变化，抓住市场机遇，建立起市场中的竞争优势。因此，时间就是销售收入、就是市场份额，就是利润。快速并购也包括快速下决心并购，思科只给新技术三个月研发的时间，如果三个月内公司自己解决不了有关技术问题，就向外部寻求并购的对象。三、思科公司的并购程序首先，是选取并购的目标，根据不同的考虑，确定不同的并购对象。如果是“技术型收购” ，则希望并购那些拥有最新技术，离推出产品还有一年左右的小公司。思科可以利用这段时间将并购目标的产品整合到自己的产品系列当中。通常网络设备新一代产品开发周期是 18 个月到 24 个月，收购可以赢得

10、半年到一年时间。如果是“平台式收购” ，并购的目标就是那些管理较科学、基础较好的同类业务公司。如果是“客户导向式收购” ，并购的目标就是那些拥有大量客户的小公司。譬如，美国西部电话公司总裁给思科打电话，说想购买提供家庭高速互连网接入服务的网速公司的产品，但对这家小公司的能力缺乏信任。为了赢得这一客户，思科当即决定收购网速公司。其次，分步骤控制。通常首先向目标公司投入少量资金风险投资，以此方式观察和了解目标公司的人才、技术、产品和经营状况。这一过程不仅可以帮助公司决策，也有助于合并后的快速融合。如果有需要，还可以在并购前进一步持股，通常持股量可达 10%左右，以做进一步的观察和考虑。然后，才是确

11、定并购公司名单。在经过仔细评估和比较之后，一般会在多个观察、考3虑的公司中选中一家进行收购。一旦确定目标，思科追求的是速战速决，决不在枝节问题上过多纠缠。四、思科公司的并购过程首先，思科会向被收购的公司提出一个不可能被拒绝的价格。思科主要采用付现、换股，或付现与换股相结合的收购方式。其次，思科通常会向被收购公司的员工承诺，至少一年内不会解雇他们或强迫他们改变工作岗位。被收购公司员工原有的所有期权安排都将被折算成思科的期权安排，并购一旦完成，他们每人将立即得到一分详尽的关于原公司与思科的各种待遇的对比表格以及思科高管人员的电话和电子邮件。第三，通常在一个月内，思科会确定被收购公司的每一员工的职能

12、和所有的工作细节，告之谁是其上级及在公司内的隶属关系，并得到思科的工作证件和名片。最后，思科的内部网络工程师将调试他们的电脑，将开机的画面统一至思科的内联网界面上。这往往标志着收购的正式完成。思科在收购中始终注意细节，目的是过渡尽可能平稳，并购后尽可能留住更多的员工，尽快地融合不同的企业文化。五、思科并购的财务处理一般并购公司股价低迷时，被并购企业希望付现；当并购公司的股价高涨时，被并购企业愿意换股。因此，并购公司的股价上升时，是大量进行并购的好时机。思科公司利用其股价在这几年不断高涨的大好时机，不断分拆股票，进行筹资。表 2 反映了 1991 以来思科公司股票分拆的情况。表 2 1991-2

13、000 年思科公司股票分拆情况 （单位：美元）时间 1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000拆细 1 拆 2 1 拆 2 1 拆 2 1 拆 2 1 拆 2 2 拆 3 2 拆 3 1 拆 2 1 拆 2前价 57.0 78.0 92.0 79.0 89.0 80.1 96.6 123.1 144.1后价 28.5 39.0 46.0 39.5 44.5 53.4 64.4 61.6 72.2资料来源：思科公司 1998-2000 年年报，网址为 。思科利用分拆股票筹资非常成功。从表中可见，它每年分拆一次，多数分拆在三月左右，分拆后股价下降，但每

14、次分拆后股价都会重回拆细前的高位。从 1991-1999 年八次分拆，除 1993 年分拆后股价虽回升但没有达到拆细前的水平外，其余七次分拆后股价都回升并超过分拆前的水平。思科公司在多年的连续并购中共使用了资金 400 多亿美元，但其通过市场直接融资达 2200 亿美元。因此，思科公司不仅没有因为并购借债，它自公司成立以来，就没有负债经营过。六、思科收购 Cerent 公司案Cerent 是一家 1997 年成立两年的光纤设备公司，全部设备仅值 1000 万美元，有 300员工，销售收入 1 亿美元。当今光纤技术与设备对于信息传输越来越重要，思科没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。而拥有

15、 Cerent 的技术产品就可以进入每年 200 亿美元的光纤网市场，于是思科决心收购 Cerent 公司。开始，思科只购买了 9%的股份，观察这家公司的发展情况。1999 年 5 月思科开始与Cerent 总裁接触，并开出 40 亿美元的天价，Cerent 要价 63 亿美元。鉴于光线通信的前景，钱伯思决心与之成交。在 Cerent 上市 1 个月后的 1999 年 8 月，钱伯斯用 1 亿股思科的股票（市值约 63 亿美元）收购了 Cerent 剩余 91%的股票。收购价格为 1.445 股思科股票兑换41 股 Cerent 股票，1 股 Cerent 要值 96 美元。一个 27 岁的工

16、程师持有 3 万股 Cerent 股票，他欣喜地说：“我可以靠它生活了。 ”钱伯斯希望 Cerent 公司的每个人都留下来，从而打消了他们的最大疑虑。9 月 25 日思科的融合小组与 Cerent 负责人聚会，决定原公司的销售和产品设计部门保持独立，其销售人员仍然保留原有的帐号。只有制造部门被并入思科的生产部门。他们还决定，没有 Cerent 总裁的同意，员工中没有任何人会被解雇。思科正式接管两个月后，每个 Cerent 的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和福利待遇，并可以直接与思科的有关部门和经理联系。合并后，原 Cerent 公司的销售人员的收入平均增长了 15-20%。一年后，原公司 400 个员工中只有 4 人离开，而光纤产品的销售额增长了一倍多，达 3 亿美元。七、思科系列收购的成果思科公司通过系列并购可以获得以下成果：第一，通过并购将整个硅谷作为其实验室的一部分，发现那个公司有合适的技术，就连人带