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1、1/8万科，做行业的持续领跑者对于房地产行业而言，2010 年被称作是房地产调控“史上最严厉”的一年，随着“新国十条”等系列政策的推出，整个市场走势可谓一路下滑，全国各线市场纷纷呈现出量价齐跌的萎靡态势，这让一向意气风发的房企老总们也感到丝丝凉意。然而就在这么一个行业寒冬里，从万科集团内部却传来一个让人惊奇的消息。最新的季报显示，万科 8 月实现销售金额 119.9 亿元，较去年同期上升149.0%。119 亿的销售额同时也刷新了国内房企的单月销售纪录。至此，万科今年前 8 个月已累计实现销售金额 572.1 亿元，同比增长 40.6%。那是什么原因让这位行业的龙头老大实现业绩的持续井喷呢？是
2、品牌，定价还是建筑设计？这些可能是万科成功的个别要素，但最根本的原因是万科正确的企业战略。极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，并引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。万科董事长王石曾说过， “万科犯过所有其他房企都犯过的战术错误，但万科从来没有在战略上犯错。 ”由此可见万科对于公司战略的重视。的确，万科多年来一直坚持的“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位，而万科不囤地、不捂盘、不当地王的“三不”政策也为业内人士和消费者所称道。当然，即使作为行业的“一哥” ，万科也不可能在企业运营的每一个方面都做得那么完美，万科有其自身的竞争劣势。譬如作为主流住宅开发商，万科缺乏商业地产开发经验
3、；再者，由于快速扩张，其资金压力日趋紧张等。因此，万科需要根据不断变化的市场环境，再结合自身的运营情况，适度地对公司战略进行调整。那么接下来我们将根据 2010 年的产业形势和万科的竞争优劣势，对万科的可采取的战略行动作出分析。1、外部环境分析（PEST）：要对房地产行业的外部宏观环境进行分析，我们可以采用 PEST 法，即将外2/8部环境因素归纳为以下四个方面：政治环境（Policy） 、经济环境（Economy） 、社会环境（Society） 、技术要素（Technology） 。在使用 PEST 法我们并不需要将所有的环境变量罗列出来，我们只须重点关注那些对本行业或企业的发展有重大影响的
4、要素。通过初步的信息搜寻，我们归纳出影响房地产业和万科未来发展走势的各项环境因素。1.1、政治法律环境（1） “新国十条”的颁布。国务院 4 月出台新的房地产政策、房贷新政等若干文件，政策目的旨在稳定楼市，促进楼市健康平稳发展。政策内容包括增加土地、保障房供应，加强对房企购地、融资的监管等。（2）物权法的颁布和完善。物权法的颁布赋予了公民保护其私有财产的权利，并因此规范了政府征地、拿地的行为。（3）房地产作为国家支柱行业的地位短期内不会改变。（4）国内目前贫富悬殊、两极分化的情况日益严重，公民权利常受到侵害，政治局势含有不稳定因素。1.2、经济环境（1）宏观经济、房地产业增长趋势基本平稳。房地
5、产投资前 7 个月增长 37%,全年经济增速预计在 8左右。（2）通货膨胀压力加大。8 月份 CPI 达到 3.5的高点，货币增长速度长期大大高于名义 GDP 增长速度，市场现金量大，容易产生投资过热、资产泡沫的现象（3）市场观望气氛浓厚，房地产市场萎缩明显。各主要城市销售面积增幅环比逐步下降。1-7 月份，全国商品房销售 4.58 亿平方米，同比增长 9.7%，增幅比上半年回落了 5.7 个百分点。（4）商业房地产近年需求和供应增速快，且目前竞争程度仍不算十分激烈。（5）房企融资渠道有限，缺乏完善的融资环境。3/8（6）中心城市土地竞争激烈，同时央企、地方国企和民营企业通过各种渠道开始进入房
6、地产行业，使行业竞争进一步加剧。（7）供求关系改善，库存上升。上半年未销售的库存是 1.9 亿平方米，达到历史高位，预期未来价格竞争剧烈程度加大。（8）目前市场尚不规范，集中程度低，淘汰机制缺失，市场较为混乱。因此造成群众对房地产行业和房企误读较深。1.3、社会环境（1）城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。（2）人口老龄化速度加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。（3）城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，中国六，七十年代建造的房子现在开始出现不同程度
7、的质量问题，因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。（4） “421”家庭结构逐渐形成。随着第三次婴儿潮逐渐到了适婚年龄，加上我国“安居乐业”的传统思想，产生了对住房，尤其是小户型房屋的巨大刚性需求。（5）商业地产需求增大。随着城市化进程的深入和消费需求的变化，市场对于不同形态的商业地产，如休闲度假酒店，城市大型商城等的需求均有所上升。1.4、技术因素（1）各种新的建筑工艺和材料相继出现。如新的房屋防水技术，在有效降低房屋漏水渗透率的同时，也降低了技术应用成本。（2）建筑技术和房屋设计的水平停滞不前。中国的建筑师水平在不断提高，4/8但是现在都到了某一个瓶颈，这瓶颈可能需要一个较长时间来突破。
8、2、内部条件分析（VCA）内部条件分析的目的就是要寻找和识别出企业的竞争优势和劣势。而企业的核心竞争力则可能会出现在企业运营的各个环节，因此我们可以通过价值链法（Value Chain Analysis）去寻找那些真正创造价值的活动，也就是价值链上的“战略环节” 。企业要保持竞争优势，关键就是要保持企业在战略环节上的竞争力。而价值链分析法的目的就是要确定企业的核心竞争力。价值链法将企业的经营活动分为两大类：基本活动和支持活动。基本活动包括生产、销售等；而支持性活动则是对基本活动进行辅助，其包括技术研发、人力资源管理等。这两大类活动的具体关系如下图所示：价值链分析法(VCA)2.1、万科的竞争优
9、势通过对万科的相关资料进行分析和研究，我们认为，万科在以下环节优势较为明显：（1）综合管理：万科作为一家大型的大众持股公司，其管理的规范一直被投资者所称道。多年来，万科坚持向它的标杆企业美国帕迪公司学习，建综合管理财务管理人力资源管理技术研发和设计（R&D）支持性活动采购基本活动物流 生产 营销 服务5/8立起完善的规章制度和矩阵型的管理架构。同时，万科股权组成较为清晰，运作透明，其企业运营受广大投资者监督。而万科一直以来坚持科学决策，“三不”政策也显示出其投资的理性。（2）人力资源管理：万科之所以能长期成为行业领跑者的一个重要原因是，它有一支出色的人才队伍。规范的企业管理、广阔的晋升空间、极
10、具吸引力的薪酬福利制度和倡导卓越的企业文化，这些要素组合起来成为了万科吸引优秀人才的有力武器。能力出众的管理人才是万科能实现快速扩张的重要保证。（3）采购：万科的“快速开发 ”战略要求其必须保持足够的开工量，因此万科在建设规模上具有明显的优势，大规模的开工面积伴随而来的必然是大规模的物料采购。所以万科在进行原料采购的时候具有较强的议价能力，而低价采购的结果便是房屋最终售价的下降，使其产品具有较强的价格竞争力。（4）生产：万科首开先河的工厂式标准化生产为业界所推崇，其精髓在于将一个新开发、为市场所接受的项目作为模版，然后迅速地在全国各地进行复制。这样的生产方式不仅节省了企业的开发设计成本，更重要
11、的是它能增加企业经验曲线的效用，生产经验的积累可有效地缩短项目的完工时间，加快资金回笼和周转的速度。（5）营销：毫无疑问，行业领头羊万科其中最重要的一项资产便是它的品牌，万科多年精心打造的企业品牌在消费者心中具有较高的美誉度和良好的口碑。作为一家民营企业，万科在获取利润的时候有自己的原则，譬如坚持合理定价，坚持“三不”政策等，同时，万科注重行使自己的企业责任。总而言之，万科一直以来试图营造一个正派、诚信的企业形象，而这种品牌印象在当今6/8还略显混乱的房地产市场中发挥着重要作用。（6）服务：万科除了强调卓越的产品品质外，它还视服务为其企业生命线，万科深信物业服务能为产品带来巨大的附加价值。万科
12、是国内最早成立的物业公司的房地产开发商，早在 1996 年，万科物业就导入了 ISO9002 国际质量管理保证体系，经过多年的运作使万科物业的质量控制体系日趋完善，建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程。2.2、万科的竞争劣势当然，正如前文所述，万科的发展过程中也不是一帆风顺，所向披靡，它也遭遇过不同的发展瓶颈与困难。而万科也有其自身难以回避的劣势，而其竞争上的弱点主要表现在以下几个方面：（1）商业地产开发经验缺乏。万科多年来致力于普通住宅的开发，但对于开发和运营模式完全不同的商业地产，万科则缺乏相关的经验与人才，是个地地道道的门外汉。万科如要进入该领域，则需要重新学习和摸索自己的商业地产
13、运作模式，同时必须吸收大量富有商业地产运营经验的人才。（2）没有政府背景，和地方政府关系一般， “拿地”和公关能力一般。（3）产品质量和服务水平不一。在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。（4）财务压力大。由于万科秉承“快速开发”战略，导致其资金需求和缺口连年高居不下。同时，存货周转率、速动比率和流动比率等各项财务指标近年来连续下降，资金周转和偿债能力减弱，资金链压力巨大。3、SWOT 分析SWOT 分别代表企业内外部条件、形势的四个要素：优势（Strength） 、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）
14、、威胁（Threats） 。而 SWOT 分析就是通过对企业内外部条件进行综合分析和研究，寻找可行的企业战略行动计划，以达到7/8企业市场竞争中扬长避短，趋利避害的目的。接下来我们将结合前文的分析，对万科的 SWOT 分析矩阵进行描绘。万科 SWOT 矩阵优势（Strength） 劣势（Weakness ）内部能力S1.管理规范，决策科学S2.有优秀的人才队伍S3.规模优势S4.品牌价值高,营销能力出众S5.物业服务专业化水平高S6.出色的产品设计与生产能力W1,缺乏商业地产开发经验W2.中心城市土地储备少W3.财务压力较大W4.政府关系普通, “拿地”能力一般W5.各地产品质量和服务水平不统
15、一机会（Opportunities） SO WOO1.保障房建设力度加大O2.政府土地供应量放大O3.商业地产发展迅速O4.旧城改造规模大O5.养老型住宅需求增大O6.住房结构调整,小户型成主流O7.通胀压力大,避险工具少 O8.行业集中度低,市场较为混乱-寻求与政府合作机会, 积极参与公建项目(S3,S6,O1,O4) -加强小户型项目投资(S6,O6)-推出养老型住宅等新住房品种(S2,S5,S6,O2,O5)-适度推出高端精品保值型产品(S4,S5,S6,O2,O7)-可适时进行兼并,实现资源整合,扩大市场份额(S1,S2,O8)-适度加大土地储备(W2,W4,O2)-可尝试涉足商业房地
16、产开发,并自主经营.增加经验,形成稳定现金流(W1,W3,O3)威胁（ Threats） ST WTT1.政府加强对房企融资和购地的监管力度T2.市场观望气氛浓厚,不确定因素多T3.行业新进入者增多, 竞争强度加大T4.政府加大打击房企囤地.捂盘等行为的力度-开拓新融资渠道,有效控制资金成本(S1,S2,T1)-推出低价项目,刺激需求,迎击对手(S3,S4,S5,T2,T3)-坚持快速开发,降低土地持有成本(S1,S6,T4)-适度减少土地储备,增加现今持有量(W3,W4,T1,T4)-全面提升全国各地物业服务水平,提升产品竞争力和品牌形象(W5,T2,T3)- 在二线城市或大城市市郊推出低价项目(W5,T2,T3)通过 SWOT 分析，我们发现万科在 SO，WO ，ST，WT 这四个象限均有可行的战略行动可以选择，万科应该结合自身的优势和战略定位，选择合适的公司战略以充分利用市场机会并回避威胁。战略管理科尹润泉外部环境8/8二一年九月十三日
