管理学原理案例分析题

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1、 1以下是法国矿冶工程师法约尔 1900 年 6 月 23 日(1) 答:矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的 职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也 越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也 不能代表管理。答(2 法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。 (3 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。2森达服装

2、厂成立于 1986 年/达服装厂衰败的症结在哪里 ? 此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影 响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。3一位企业的管理者在回顾企业/对该管理者的这段话进行分析和评述。 (l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资

3、助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经 济组织所应有的经济职能得以充分发挥。(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。 (5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该 管理者的说法是不

4、正确的。 4丹托马斯是梅家具公司的副总经理/总经理的目标错在何处 ? (l)梅总经主的目标主要错在这几方面:没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据; 有的目标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现; 目标之间相互矛盾。(2)实行目标管 理必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下协商。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核5宏大集团公司是一家拥有 20 家(l)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制

5、定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。其特点: 目标管理是专与管理的一种形式:强调 自我控制;促使下现权力;注重成果第一的方针。 (2 张经理设置目标的方法不妥当，为了更好地实施目标管理，必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式:要有一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。组织实施。管理人员就应放把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目

6、标主要靠执行者的自我控制。 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。6某建筑公司，经过几十年的发展/据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天 时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了 成为全国乃至世界的建筑企业时， 从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要

7、求等方面，都发生了变化，所 谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿 景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能:迅速把新产品投入市场的能力:更好的售后服务能力:生产制造高质量产品 的技能:开发产品特性方面的创新能力:对市场变化作出快速反应:准确迅速满足顾客定单的系统; 整合各种技术创造新产品的技能等方面。7甘斯特公司是 1892 年成立的/斯特公司在中国的成长过程中，选择的战略形式有哪些? 甘斯特公司选择的战略形式有:(1)合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内一家知名制药企业

8、合资。(2)横向一体化。甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企业。(3)后向一体化。甘斯特公司收购了 3 家药材原料供应企业。 (4)市场渗透。甘斯特公司投入巨资，为保健品做广告。(5)前向一体化。甘斯特公司收购了 5家保健药品销售公司。 8陆贽是我国唐代有名的政治家(l)过去京都(长安)一带粮食不丰， 和余的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化， 京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。陆费就根据情况变化，建议减少从江淮采 驴粮食，而多在京都一带来购，并和赈济、劝农相结合。 (2 计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，它包括经济、技术、社会、政治和 文化等外界环

9、境因素，以及组织现有的生产技术等内部因素。管理者在从事计划工作过程中必须充分 注意前提条件的变化，不仅要能根据情况变化及时调整计划，而且还要能预见到变化，并适应情况变 化采取行动。9摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥(1)准确地预测市场需求及产业演变趋势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。(2)对市场需求分析得越透彻，对产业的未来发展判断得越合理，决策的正确性也就越有保证。(3)对于一个组织来说，无论是制订经济计划还是作出经济决策，都必将对未来的情况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组织带来严重的经济后果。预测内外环境的发展变化，这是每一个决策者必须做的功课。要提高决策的

10、正确度，首先就必须提高决策者的能力和水平，要不断 加强相关的理论知识学习，增强实际的业务处理能力，惟此，才能最终获得令人满意的决策结果。 10某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场 (1)该组织是直线型组织结构。其特点主要有:中每一位管理者对其直接下属有直接职 权:中每一个人只能向一位直接上级报告，即一个人，一个头 ;管理者在其管辖的范围内， 有绝对的职权或完全的职权。 (2 你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整?不能。应该采用矩阵结构。 11上海一家生产传统工艺品的企业/从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。(l)从案例中给出的信息看，企业采用的是直

11、线型组织结构形式。直线型组织结构的优点 是: 结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个 并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。直线型组织结构的缺点是:在组织规 模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。(2)显然当企业 已经发展成为 1000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中苟厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例 如管理进行专业化分工的直线一参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这

12、样就可以发挥直线-一一参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员 作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每 个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 12至美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司工作时(l) 斯隆所提出的具有协调控制的分权是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。 (2 作为分权制的领导方式，其基本特点是:中下层有较多的决策权:上级的控制较少:在统一规划下可以独立经营:实行独立核算，有一定的财务支配权。作为事业部制的组织结构，其基本特点是集中政策，分散经营 (3 斯

13、隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系:最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围:最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重大决策:提供各种不同层次的参谋帮助:召集会议进行协调:事业部经理负责处理 本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。13公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在

14、A 公司工作(l) 原领导分权程度较高，新经理集权程度较高。新的领导方式是集权式，其特点有:经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常决策权限:对下级控制较多:统一经营;统一核算。 (2 影响集权分权的因素有 :决策的重要 性:高层主管对一致性方针政策的偏好:组织的规模: 组织的历史:最高主管的人生观:获取管理人才的难易程度:手段;营运的分散化; 组织的变动程度; 外界环境的影响。14许多企业的管理者常抱怨 (1)该案例反映出这家公司在用人方面违背了人员配备工作中的公开竞争原理的要求。(2)公 开竞争原理，是指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争要

15、求组织做到开放、公平、滚动，即实行公开竞争时，空缺的职务是对任何人开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求:公开竞争对组织内外部的人才都应一视同仁，机会均等:前提是人才必须能够流动，人才不流动，也就不能开展公平竞争。这家公司要消除主管人员的不满情绪，留住人才，必须按照公开竞争原理的要求，改革传统的人员配备工作中的弊端，引入人才公开竞争机制。 15某国有大型企业在建立现代企业制度过程中，迫切 (1)动员教育各级主管人员，明确培训的目的在于提高政治素质、业务水平和管理能力，适应管理环境的变化和组织发展，更好地保证组织目标的实现。(2)根据人才生命周

16、期理论，了解培训对象所处的不同阶段，进行分类管理和培训。(3)选择和确定培训内容。进行政治思想教育，提高政治 素质:培训业务知识、奠定技术与管理知识基础; 着重进行管理能力的培训，掌握五项基本管理职能要领和具体的管理技能。(4)采用多种方法分别实施培训。包括系统的理论培训，职务轮换、有计划提升与临时提升，在副职 上培训、参观考察、辅导及其他灵活多样的培训方法。(5)在培训实施过程中，着重抓好以下几个问题: 培训工作与组织目标相结合:上级管理者支持和参与培训工作; 选择和培训好教员:培训内容要满足受训者的需求:培训方法必须有效:理论与实践相结 合。 16杜邦公司总公司 16 个部门的负责人每月都要聚会两小时/根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的特点。以强生、IBM 、惠普为代表的美国公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、考评和培训， 并在许多方面作出了努力。他们这样做并不只是为了通常意义上的管理者的选