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1、案例 11. 对海尔的成长历程你有何感想?2. 青岛海尔的资本营运有和特色?3. 青岛海尔的成功之处有哪些?其中哪些值得其他企业借鉴。一答 1、名牌战略阶段（1984 年1991 年） 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。2、多元化战略阶段（1992 年1998 年）在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集化经营之路，形成了集团式的管理框架。3、国际化战略阶段（1998 年2005 年）产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、 4、全球化品牌战略阶段（2005 年 ）海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 感想：四个不同的发展阶段，四种不同的发展理念，四种不同的观念创新，激发了一系列从技术到管理全体系、全方位的创新，海尔也以“无形”最终成就了“ 有形”。二答从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一阶段（年）主要是投入资金，全盘改造。通过公司制、股份制改造、分裂转制等方式，推进资产重新组合并进行股权筹资，包括吸纳股份，对股权进行收购、控制、转让，在资本市场进行产权招商、企业股票上市等。第二阶段（年）主要是投入资
3、金，输入管理，扩大规模，提高水平。利用无形资产吸引外资。第三阶段（年至今） ，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。利用资产重组，盘活存量，吸纳多种经济成分，以少量资本启动更大规模的资本运转。三答海尔给我们的启示， 首先是质量超前，在我国第一次家电消费的狂潮中，别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的分量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，所以他的“大铁锤”砸出了中国的质量名牌； 其次是服务超前，当不少家电企业幡然醒悟狠抓质量的时候，海尔早已参悟服务商机，祭出“国际星级服务一条龙的大旗”，以高效的服
4、务网络最大限度地开发了用户资源； 接着，当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经走出了国门； 在企业感受到全球化的威胁的时候，海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出“要么触网，要么死亡”，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程；当别人痛感产业生存空间的狭小，苦苦摸索“新的增长点到底在哪里”的时候，海尔已扬起金融资本的风帆，真正地开始搭建一个跨国公司的框架。 也因此，海尔的模式总是在推出的一开始就受到别人的质疑，又在其后的实施验证中取得胜利。海尔的企业模式是创新与继承的综合体，其日清日高的 OEC 工作法
5、、人单合一的企业流程改造、吃“ 休克鱼 ”的低成本扩张等等，都是站在巨人的肩膀上，又结合自身企业的实际而产生的独具特色的管理模式，成为中国企业群起效仿的对象。 新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的管理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。 学习海尔，不在于能否搬来海尔那些已经成形的模式或概念，而在于能否
6、领悟海尔的创新本质，能否学到海尔那样融会贯通的本领，能否具备海尔那种海纳百川的气魄，这就需要企业家存乎一心，各得其妙的领悟了。更重要的是，海尔让我看到规划管理和企业文化的力量 。案例二1、大企业应如何发挥自身优势，克服劣势？大企业的优势是技术先进，资本雄厚，创新能力强，管理经验丰富，人才众多。大企业应（1）开发新产品,不断改善产品结构；（2）加大研发投入，大力推动技术进步，加大产品的科技含量；（3）坚持在管理理念和管理方法上不断更新，积极探索机制和管理创新；（4）坚持以人文本，充分尊重员工价值，注重员工与企业和谐发展。2、营运管理有什么作用？营运管理是对营运过程的计划、组织、实施和控制，是与产
7、品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。营运管理的目标：高效、低耗、灵活、准时的合格产品（提供满意服务） 。作用：（1）优化企业的结构；（2）带动企业迅速打开市场，拓展销售渠道；（3）可以使企业获得先进的生产技术和管理技术；（4）可以不断降低成本，提高企业的生产率；（5）使企业对动态复杂的竞争环境做出快速反应。3、宝钢是如何在跨地区经营中做好营运管理的?宝钢集团目前拥有五十多家全资子公司及控股子公司，随着集团规模的扩大，多元化业务的增加，集团成员企业数量增多，宝钢集团的管理层意识到以母公司对子公司资产联结纽带为基础的股权管理变得十分重要，这是一个企业集团能否产生规模效应的关键所在。宝钢集
8、团内部初步建立了以股权管理为中心的内部管理结构。母公司是核心企业，核心企业与成员企业之间责权分明，核心企业是投资中心，利润中心则以核心企业的事业部或子公司为依托，成本中心则以核心企业和子公司的工厂、车间等基层单位为基本核算单位。这一套健全的母子公司体制，增强了整个集团的凝聚力。 案例三1. 首钢为什么能够获得跨国营销的成功？答：首钢是在国内市场上站稳脚跟后，在不断扩大自身的经济实力和技术水平的同时，才开 始拓展国际市场的。在进行跨国营销时，首钢通过出口，合作生产，合资经营等方式进入国 际市场。 运用纵向一体化战略， 建立强大的分销系统， 从规模经济中获益。 运用多样化战略， 开拓银行业务，方便
9、集团进行融资等资本运作。利用政府特许的经营权，方便跨国经营。此 外，首钢也不忘对企业人才，信息管理和科技技术的开发。2、从首钢的海外投资决策中你可以学到些什么，在你看来它有没有不足之处，为什么？答：首钢的案例告诉我，不能仅仅将海外投资作为进入国际市场的一种方式，还要利用海外 投资学习吸收对方的先进知识和技术，扩大企业分销系统，增加企业的无形资产，提高企业 的竞争力。不足之处是，首钢的海外投资都是以资本输出为主要形式，应该加大技术输出的 比例。3、作为传统的支柱产业，如何在国际经营中获得比较优势，体现竞争力，体现现代化，谈谈你的看法。传统支柱产业要坚持改革创新，调整产品结构。重视人才、信息、科研
10、等方面的开发， 利用原有的技术、人才等方面的优势，使得管理向精细化、规范化和系统化升级。把握政府 政策和市场机遇，扩大市场份额。 案例四解答问题1、从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？首先他应该确定组织当前的宗旨、目标和战略，确定企业的产品和服务范围，进行一下调查再结合企业当前面临的环境，分析一下钟表行业是否有发展前景，企业是否还要继续从事钟表行业的生产。2新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？ 不正确。因为一个企业在进行一个决策时，首先，要进行一下环境的分析，要了解市场竞争的焦点是什么，要准确的把握环境的变化趋势对组织的重要影响。其次，再分析了环境之后，
11、也要考虑环境的变化对企业来说是一个机会还是一个威胁，而且还要考虑企业在资源和技术方面能否承担当前的决策。而新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策根本就未经过可行有效的认证，也未对当前的环境进行分析，对项目的风险也未作充分的估计，说以这个决策是不正确的。3、该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？ 该公司在制定战略计划时，对上马项目论证的不够充分，没有进行全面的调查了解，决策考虑的也不够可行全面，所以最终将导致多角化经营战略失败。案例五1摩托罗拉公司在组织上经历了一个什么过程？ 经历了组织变革的过程，织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利
12、结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。变革原因： 由于摩托罗拉公司的过分集权，使员工的自主权太少，对员工激励不足。以至于两年内有 80 余名员工跟随何根跳槽。这对于公司来说无疑是一个巨大的打击，所以组织变革迫在眉睫。21968 年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端？ 所谓高度集权的组织就是，组织中由高层管理者做出所有决策，而底层管理人员一般只负责执行上级的命令。集权化就是反应决策权集中在组织中某一点的程度。过
13、分集权的弊端主要有： 1，降低决策的质量 2，降低组织的适应能力 3，降低组织成员的工作积极性。 何根的出走就是反映了集权的第三个弊端，因为权力大多集中在高层管理者手中，这使得何根觉得在公司中没有用武之地，没有发展前景。这就大大降低了何根工作的积极性。 3摩托罗拉公司目前的组织结构形式是什么？由案例可知，摩托罗拉目前的组织形式是事业部型结构。事业部型结构是由一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构下，每个单位或者事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责。同时拥有战略和运营决策的权利。在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的结构，同时也
14、提供诸如财务和法律支援服务。 根据案例可知，摩托罗拉把权力分散到各盈利单位，现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。根据史蒂芬李威这位高级支援说摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。这是很明显的事业部型结构案例六一、集权式组织结构有百害而无一利，对不对？答：（一）定义：集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系；或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组
15、织结构体系。（二）优缺点：1、优点：（1）政令统一，不会出现乱出多门，分岐互异的现象；（2）统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；（3）组织上、下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。2、缺点：（1）组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；（2）下级机关没有决策权，工切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消极处事的工作作风，容易缺乏积极创新精神；（3）上下控制严密，容易形成公文件旅行推诿责任，贻误时机，缺乏效率的流弊；（4）在集权制下，重内轻外， “能密不能疏”、 “知控制而不知纵舍”，一方面容易异致个人专断、独
16、裁、滥用权力，压制民主的弊端，另一方面则会导致庸愚放无能，分崩破碎，分裂割据等问题。（三）结合案例分析：通用汽车的在需要进行改革的之前属于集权式组织结构，但是在产品结构单一时会促进企业的发展，但是集权性特别严重时，这样就严重阻碍了当时面临经济危机之时需要改变以适应促进企业的发展，而且随着公司产品和经营的多元化发展就更需要放权，适当的对组织结构进行调整是非常有必要的。2、关于事业部制优点，是各事业部具有相对独立的利益和自主权以及方便各事业部之间协调，对不对？答：（一）事业部分为产品事业部和区域事业部（或市场事业部）（本案例涉及的是产品事业部，所以应结合案例重点从产品事业部的角度展开论述）（二）产品事业部定义：按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委
