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1、 大家好！为提高大家的参与度，并切实地为项目一线同事服务，工程案例共享团队策划了一个互动版块向您请教，具体活动方法如下：1. 如果有同事在项目上遇到问题可以将问题的描述发送到 邮箱，邮件标题请填写：向您请教 -提问。2. 工程案例共享团队将问题中敏感信息隐去，再下一期的共享中将修改后的问题通过互动版块向您请教发布。3. 从发布日期（本周四）起到下一发布日前一天（下周三）为办法收集期，项目一线同事如果对版块中提到的问题有话要讲请将您想说的发送到 邮箱，邮件标题填写：向您请教 -回答，文字和内容不限，同时我们也会为希望匿名发言的同事隐去真实姓名并为此保密。专家组的意见请直接发送到 邮箱。汇总、整理
2、后的解决办法在新一期的工程案例共享中发布； 我们所讨论的问题不针对项目也不针对个人，只做纯粹的技术讨论，所以希望大家能踊跃提问并发言！大家好！如果问，想不想加快验收进度？答案是肯定的。有没有加快验收进度的方法？答案肯定是有的，只是八仙过海，各显神通。李震(120680)给我们全面系统的共享 J国T项目的验收经验，很有借鉴价值！编者对其经验进行了几个方面的归纳，可能有不妥的地方，故请读者细细琢磨原文！在加快验收进度有一系列的措施，作者认为要做好以下几个方面：一、要及时及早进行验收：见分包设计、验收规划！ 验收是项目的收尾过程，但并不是指一定在项目最后才做，而是在项目执行过程中已经开始做了，其原则
3、是及时及早进行。二、要讲究验收策略：见关注点、文档、甲乙方、勤跑局方！需要重点强调的是文档，我们在项目中一定要重视文档的管理，这时我们项目管理成熟度的标志之一。三、加强团队建设：见激励！激励是团队建设的一个重要手段，不仅在验收阶段，项目整个过程都可以用，但需要强调的是激励措施要起到积极作用，不能适得其反。四、加强客户关系作者在总结最后提到这一点，说明其既重要也是我们存在的弱项，建议工程经理可以看看工程核心岗位-售后客户关系认证教材 (初、中、高)，有意识的加强这块的工作。J国T项目验收管理总结原文下载请： 点击我*【温馨提示】为更好地服务大家，使大家能更好的参考每期案例的具体文章，我们把案例共
4、享的相关文档已经上传到了DMS（文档管理系统），请大家到http:/ 销售体系管理-售后管理-工程执行管理-案例共享中选择您需要的文档进行下载阅读！谢谢！评分选项：请根据您的实际体会点击下边对应按钮进行打分（评分系统只是为了提高今后共享文档的质量，不做它用，请您客观评价！）【项目简介】2008年底签订的 J国T项目二期扩容属于公司级项目，是在一期的基础上进行126个站点的全Turnkey项目。项目整体规模和一期项目基本相同，计划新建Turnkey站点数目100个，包含全 TK界面如站点获取、土建基础、铁塔、方舱、保安室、微波、油机等，另外增加26屋顶塔的BTS设备部分安装调试工作。该项目于20
5、09 年 12月成功获取整网PAC后，又于2010年1月底成功获取整网FAC，较圆满的完成了项目执委会下达的验收指标，同时各项验收进度均优于处于同期项目中的对手F7公司，较好的鼓舞了代表处售后员工士气。此外由于项目进度较快，分包商也相对减少了利润损失，项目结束后均向我司表示希望后期继续合作中，并会协助我司降低成本以达成更好的合作。【项目收尾管理】 根据ZTE国际工程项目管理指导手册中项目管理的九大知识领域： 1.项目整体管理，2.项目范围管理，3.项目时间管理，4. 项目成本管理，5.项目质量管理，6.项目人力资源管理，7.项目沟通管理，8.项目风险管理， 9.项目采购管理。结合项目执行阶段示
6、意图： 订 单 获 取 项 目 准 备 项 目 实 施 项 目 收 尾 合 同 关 闭 网 络 规 划 勘 察 设 计 站 点获 取 调 试 验 收 站 点 施 工 工 程启 动 项 目收 尾 工 程 执 行 合 同 执 行 阶段 订 单 获 取 阶 段 项 目 计 划 可以看到项目的验收管理并不是一个独立的单元。原因为项目的验收管理处于项目执行链条的最末端，如果前面的各个环节执行的非常好，自然验收本身也不应该出现大的问题。同样道理，如果前面的各个环节问题较多，仅靠验收管理本身也无法扭转乾坤。所以建议大家在探讨验收管理技巧时，切忌舍本逐末，而应踏踏实实的在项目中完成好前面的各环节项目管理工作，
7、为验收工作打好坚实的基础。【加快PAC进度总结】每一个项目组都希望尽快的完成PAC、FAC的获取，以达到收款和关闭项目这两个终极目标。但由于TK项目的特殊性，项目的验收工作很容易产生一些拖延，甚至个别项目被无限期拖延挂起。针对TK项目的特点，是不是有什么办法来加快验收的进度？答案是肯定的。回顾T项目的验收过程，其中还是存在一些实践中的操作手法以供各项目参考。 分包设计：分包阶段根据执委会安总的指示，T项目采取了分区大外包模式，同时在合同条款的设计上将付款进度与验收进行了强关联。特别是针对一期验收问题较多的土建部分，将各分包商付款的60%-70%与局方的PAC进行了挂钩，给予了分包商极大的压力去
8、配合我司推动局方的验收工作。如执委会领导所述“在我司TK 能力不强的情况下，有策略地选择分包策略及分包商是TK 项目成功的关键。” 验收规划：由于人力资源的限制，在项目冲刺阶段，车辆和人力资源都不足以支撑大规模的验收工作和开通工作并行。项目组考虑实际情况，说服局方将验收工作进行了拆分和合并调整。其中沿用一期惯例将TK其中的土建部分验收进行了拆分，分专业进行单站点验收。对验收通过的站点颁发单站的土建PAC证书，同时该土建PAC证书可以支持以站点为单位的土建部分收款。对于一期分开的微波和BTS 验收，本次要求局方将两个专业的验收队伍合并，一起进行单站点验收。这样做一方面可以加快验收进度，另一方面也
9、节约我司的验收差旅费用。对于微波存在近段和远端站点的问题（部分远端站点位于老站点），和局方协商采取验收队伍先验新站，新站验收完毕再释放BTS队伍验收老站远端微波的策略。这样规划的好处是加快了BTS验收，减少等待。此外由于BTS 也是按站点颁发PAC证书，先获取证书可申请验收通过站点的BTS部分收款。 关注点：建议在验收中合同交付人应特别关注一头一尾，头指的是各专业的第一批验收站点。工程中第一批验收站点合同交付人建议应给予80%以上的工作精力去确保一次性验收通过。局方的各个层面，甚至我们的竞争对手均会十分关注该项目的第一批验收结果。如果验收不予通过，所有人心理上均会产生工程质量不过关的印象，项目
10、组从气势上会处于下风并在后续很难扭转。以下手段建议可以选取采用： 1. 验收站点的选取注意先易后难原则，为确保第一批站点顺利验收，选取站点时尽量选取最容易通过的站点。如不同的塔型中选取高度最低的站点，配置上选取配置最少的站点，质量上选取施工质量最好的分包商所完成的站点等。数量上不宜过大，以5%以内为佳。验收前建议应储备必要的公关资源，验收队伍中应准备必要的现场整改手段。 2. 预验收，采取我方和分包商参照验收标准进行预验收的方式。如其过程中能以私下方式邀请局方验收人非正式参加为最佳。 3. 验收中如存在问题，采取客户公关方式，延缓验收进度，给分包商创造现场整改的条件。 4. 对于无法现场整改的
11、问题区分Critical/Major/Minor/分级放入验收报告的ending list中，只要没有 Critical的问题和局方协商先通过PAC，其后我方限期解决。成功的关键在于把PAC通过的需求变成除对手外各方一致的需求，操作起来就容易很多（对于验收期间有对手破坏的，应坚决给予反击，可以通过各个层面提前给对手制造一些麻烦，使得对手疲于应付无暇顾及破坏我方验收。） 激励：对于如何激励验收团队去加快验收进度，各个项目都有自己的经验教训。T项目采取的是两元激励法。由于土建部分占站点分包中的金额较多，土建部分主要采取的是分包商负责客户业务活动费的方式，我方员工限定人员参加（减少分包商开支）。对于
12、提前完成验收进度指标的小组，给予一定的物质奖励（通过向执委会申请）。设备部分的验收，经执委会审批后，按单站给予了一定的验收费用。在和验收小组确定进度KPI的基础上，将验收费用以按站点为单位转换为按时间为单位进行重新分配。并进一步明确如果达不成进度要求，业务活动费用不能100%报销。如果超出进度要求提前完成，可以按节省的时间所对应的费用给予小组按比例的奖励。同时对于不同的验收小组横向对比，先完成的小组比例会高于后完成小组，以此形成内部竞争的态势。 文档：T项目所在运营商属于MTO 运营商，像所有 MTO运营商一样，对于文档的要求异常苛刻。局方内部给白人CEO取的外号是Documents Guy，
13、在西方的管理理论里相信一套完备的文档可以在各阶段控制项目的执行质量。因此在项目验收里文档本身占了至少1/3 的重要性。如果文档做的很好很漂亮，不深入一线的高层们就比较较容易认可。以T项目为例，一个站点分为土建、BTS/电源、微波 三个专业三套文档，一套三份，因为含大量验收涉及的设备安装照片，全部要求彩色打印。验收前，一个站点需准备9份文档，总计一千多份文档的打印、签字、装订，着实不是一件轻松的工作。虽然大部分的文档工作已在分包合同中列入分包商的工作界面，但验收期间项目组的检查、签字、审核等工作，代表处仍专门开辟了一间会议室用作文档整理，经常提交前堆满整整一屋子一人多高的文件夹。在T项目中，由于
14、使用第三国外籍把关文档质量，我方的文档受到局方项目经理的称赞，评价为超过了对手F7公司。文档的成功，也是验收的有利保障措施之一。 甲乙方： 在一个工程项目中，我方是乙方，局方是甲方。在一些项目中之所以验收频频出现问题，一个比较重要的原因就是项目组潜意识里接受并强化了甲乙方的观念。真正的项目管理作为乙方绝不是一味的退缩与忍让，无条件的答应甲方提出的一切需求。当然，前提条件需要合同交付人能得到执委会、铁三角市场负责人的支持和理解，并能把握不被客户正式投诉的生死底线。在T项目中，项目组首先造势将项目的进展传递给局方所有高层，让高层们知道项目具备了开通条件。然后在执行层面在PAC和商用之间进行人为阻碍
15、，顶住压力不拿到PAC 不允许局方商用。这样造成局方执行层面因为得到高层关注商用的直接压力，不得不进行妥协完成PAC。变原本我方 PAC的需求为我方、局方、分包商三方共同的需求，使得操作PAC顺畅许多。 勤跑局方：由于单站的PAC需要局方专业负责人、项目经理、CTO 三人依次签字才能生效，因此一个站点3份PAC，再分三个专业，仅单站就需要具体的个人9次签名。一批几十个站点需要数百次的签名，工作量确实很大。如果按正常流程，这些关键人物今天这个出差不在，明天那个开会没空，后天遇上假期不上班（局方人没有授权的概念，一旦不在还不让其他人代签），光签字就拖上一个月一点也不奇怪。这个时候就特别需要合同交付人勤跑局方。通常是工程经理先盯着局方工程师对验收文档Site Pack的签字（出于赶时间的目的T项目验收文档签字的地点千奇百怪，有车上签的、咖啡店签的、局方办公室签的、还有周六、周日在ZTE办公室请局方工程师加班签的，甚至有局方工程师在分包商办公室加班签的），一旦验收文档签完字，工程经理马上拿着打好的验收证书找专业负责人签字。专业负责人签完后给合同交付人再去找项目经
