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1、1附件：XXX 有集团限公司工程项目成本管理办法为了提高企业管理水平，加强项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，强化项目成本过程管控力度，提升企业利润水平，促进全员、全过程的成本管控。第一章 成本管理体系及职责第一条 成本管理体系是指企业为实现成本管理达到成本目标所需要的组织结构和工作流程。实行集团公司、子（分）公司、项目部、作业工区四级联控成本管理体系。按管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。第二条 集团公司是成本管理的指导层和主控层,成本管理部是集团公司成本管理的主责部门。负责建立管理体系和管理
2、制度，确定项目成本预控目标和目标利润，负责组织集团公司直（托）管铁路项目的责任成本预算编制。监管、指导子（分）公司成本管理工作。子（分）公司是成本管理的主责层。负责制定本公司的项目成本管理实施细则，组织责任成本预算编制，测算和下达项目目标利润指标；检查指导和监控项目部的成本计划、过程控2制和核算分析，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。 项目部是成本管理的现场管控督导层。负责落实集团公司、子（分）公司的成本管理目标。检查、指导、监督、及时上报工程项目的成本控制情况，同时提出改正建议。作业工区是成本管理的执行层。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标并具体负责实施。第二章 成本管
3、理流程第三条 成本管理流程就是要通过有效的管理手段，对发生的各种成本信息有组织、有系统地预测、计划、控制、核算和分析。使工程项目施工过程中的各种要素按一定的目标运行，使工程项目施工过程中的实际成本能够控制在预定的责任成本预算范围内。第四条 成本管理要求按以下流程进行：成本预测、成本计划（责任成本预算） 、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。第三章 成本预测和成本计划（责任成本预算）第五条 成本预测是通过对项目各成本控制要素的科学分析，总结经验，寻求从各个成本要素挖掘降低成本潜力的方向和可能性。为计划降低成本提供决策、指明途径、制定措施。成本费用预测方法可分为定性预测和定量预测。第六条 成本
4、计划（责任成本预算）：在成本预测的基础上，用以确定完成一定数量的工程量，而需支出各项费用的水3平。是建立内部成本控制经济责任制的依据。第七条 责任成本预算构成责任成本预算由直接成本预算、责任费用预算和税金组成。其基本计算公式为：责任成本预算直接成本预算+责任费用预算+税金其中：直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用。责任费用预算为项目部的期间费用（管理费用、财务费用）预算。税金是按照国家税法和地方规定，应由项目部交纳的各种税费。第八条 责任成本预算的编制原则责任成本预算编制实行制造成本“零利润”原则。即项目部是项目利润中心，作业工区是项目成本中心，成
5、本中心的预算利润为零。责任成本预算的编制依据：工程项目投标报价编制原则、项目施工承发包合同文件、项目合同工程量清单及投标个别概算、实施性施工组织设计、大临工程设计及布置、施工图数量、材料实采单价、主要材料运杂费、机械设备租赁单价、现行混凝土施工配合比、周转材料配制计划、迁改费用、租地及补偿费用、现场管理费等责任费用。第九条 责任成本预算的编制，应在条件成熟后立即进行4编制，据以指导成本管控。一般应在开工 3 个月内编制完成，对于因客观原因不能进行整个项目责任成本预算编制的，可先分阶段、按单位工程编制，待条件成熟时合并汇总确定。第十条 责任成本预算编制完成后，经公司领导审批后下达执行，形成会议纪
6、要。并根据责任预算确定项目目标利润和目标利润率。目标利润和目标利润率计算公式为：目标利润项目合同收入责任成本预算目标利润率（%）目标利润 /项目合同收入100%责任成本节超责任成本预算实际成本第十一条 对于项目实施过程的二次经营计取的费用，原则上按照归属单位进行费用分劈。变更设计、差价调整费用不提取上缴利润。第十二条 项目目标利润经审批确认后，项目责任成本即作为项目的初始预计合同总成本。第四章 成本控制和成本核算第十三条 成本控制是对施工成本形成过程中的人工费、材料费、机使费、运杂费、管理费等费用，进行监督、调节、限制。及时预防、发现、纠偏，把各项费用控制在成本计划（责任成本预算）的预定的范围
7、之内。成本过程控制是成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的内容。第十四条 集团公司范围内所有投标项目实行标前预控制度。由参建子（分）公司对所投标段进行成本预测，合理确定5投标报价。第十五条 成本要素管控。一、 施工管理控制。建立严格的施工图纸审核制度，准确计算工程数量，对图纸中发生的差、错、漏及地质情况与实际不符的及时上报。严格控制、优化大型临时工程的建设数量和建设规模。在施工方案比选和施工方案优化中，坚持经济方案比选的原则，严格按设计施工。二、 人工费用控制。严格执行集团公司发布的分包方管理办法和子（分）公司有关劳务队伍管理规定。主控招（议）标选择队伍，以倒推成本的方法并结合区
8、域分包单价确定投标限价，明确完善单价所包含的工作内容，严格控制点工的使用、严格禁止超合同结算、付款。三、 材料费用控制。材料费用控制主要通过控制材料进场价格和控制消耗数量实现，准确计算设计材料用量。大型周转材料内部调剂使用，尽可能地减少外租。材料消耗量的控制。依据月（季）度施工计划编制材料需用量计划，编制要准确。对各项材料均应列出分时段需用数量，材料进场时间不宜过长，不应占用大量资金、占用仓储面积、加大保管损耗。需用量作为限额领料的依据。材料领用实行限额发料、实行二次领料单签发和授权领料人管理。对超计划领料必须查明原因，对偷工减料行为必须严6肃追究责任。加强材料数量计算，下料准确，实行双检制。
9、严格控制超耗和浪费现象的发生。计量仪器和设备要按期检查、校正。计量方法、计量过程必须严格受控。加强工序质量控制，避免返工增加材料消耗，造成浪费。四、 机械使用费控制。根据责任成本预算确定目标责任成本时，单独将机械使用费列出，作为总控。在控制时，按分部工程使用机械的名称、规格型号、数量、台班数量、使用单价等逐项进行控制。作业现场填制“机械设备台班（时）运转记录”。按责任成本消耗和实际消耗进行对比、分析、整改。工器具和小型机械按总费用在分部工程责任成本下包干使用。五、 运杂费控制。重点控制运输单价和装卸单价，确定经济合理的运输线路和进料地点，避免材料来回倒运和反向运输，采取措施减少落地损耗。六、
10、责任费用控制。项目部应严格执行集团公司或子（分）公司确定的项目定编定员及管理费用标准和有关财经制度，严控核定的管理费用支出，严格控制施工措施费支出。确保其控制在批准的责任预算范围之内。第十六条 成本核算是对项目施工过程中直接发生的各项7费用进行核算并确定盈亏，为及时改善管理提供依据。应根据财会管理制度和有关规定，在企业职能部门指导下，建立可行、有效的项目成本核算制度。成本核算应坚持施工进度、施工产值、实际成本归集“三同步”的原则。第十七条 正确归集单位工程、分部工程实际成本，及时确认经理部责任成本计价收入，并遵循以下原则：真实性原则：核算周期内的成本归集应真实、准确，严禁弄虚作假、虚列或少列成
11、本支出。一致性原则：责任成本收入与支出的核算对象、周期、口径、方法必须一致。配比性原则。成本核算时坚持实际形象进度、责任成本收入、实际成本支出相配比，严格划清承包范围以内、以外的成本界限，划清已完与未完施工成本的界限，划清本期与下期成本的界限。对于业主给予的工期、质量、安全、劳动竞赛等奖励则以实际收到的现款为依据，按照集团公司或子（分）公司相关规定核算收入。第十八条 成本核算可采用表格核算法或会计核算法。第五章 成本分析与成本考核第十九条 成本分析。利用成本核算资料，将目标成本（责任预算成本）与实际成本进行比较，全面检查成本变动情况，研究升降因素，建立成本风险预警机制，同时注重开源节8流和信息
12、收集，进一步改进工作。第二十条 项目责任成本分析采取对比分析法，对实际完成工程量与责任成本计价工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任费用预算分摊额、实际成本支出与责任成本预算、责任成本收入与合同收入等逐项进行对比分析。第二十一条 分析频次。一、 定期分析。集团公司公司按年、子（分）公司和直管项目部每半年、项目部按季或月开展成本分析。子分公司应每季度组织相关业务部门参与重点项目的责任成本分析。二、 专项分析。根据项目实际情况，对单位工程或分部工程完工后，进行专项分析。第二十二条 分析要求责任成本分析要坚持“六不放过”：即工程数量超结不放过；分
13、包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。各单位应根据“ 六不放过”要求，细化操作程序和要求，针对每个问题分析原因，确定解决办法，明确责任人，量化目标，限期完成。第二十三条 成本考核按集团公司和子（分）公司有关文件办理。第六章 督察制度9第二十四条 集团公司根据项目管理手册以及股份公司、集团公司成本管理相关制度及办法，对三级公司本部、直（托）管项目及自管项目责任成本执行情况进行督导检查。第二十五条 各子（分）公司根据项目管理实施细则 、相关的管理制度及办法对所属项目部责任成本执行情况进行督导检查。第二十六条 集团公司和子（分）公司每年
14、应组织成本督察不少于二次，集团公司对各子（分）公司及项目部的成本督察考评结果每半年进行一次通报，年底将当年成本管理督察考评结果与各子（分）公司领导班子的年度绩效考核挂钩。同样要求子（分）公司成本督察考评结果与项目部年度绩效考核挂钩。第二十七条 责任成本督察主要包括制度建设及执行情况、责任成本过程管控情况、责任成本管理效果情况等三个方面内容，具体督察内容和评分标准详见XXX 集团有限公司工程项目成本管理督察评分表 （附件 1） 。第二十八条 成本督察组督导检查时，认真填写XXX 集团有限公司工程项目成本管理督察记录 （附件 2） ，并针对督察存在的问题，下发XXX 集团有限公司工程项目成本管理督
15、察整改通知 （附件 3） ，限定时间完成整改，同时根据督察情况进行评分。被督察单位根据督察组留存的XXX 集团有限公司工程项10目成本管理督察整改通知中的要求，在限定的时间内定人、定时、定措施、定验证人予以整改，及时向上级上报XXX 集团有限公司工程项目成本管理督察回复 （附件 4）并附相关整改依据，督察组实行现场验证或委托验正。各级成本督察组每完成一个项目的督察任务，应提交XXX 集团有限公司工程项目成本管理督察报告 （附件 5） ，作为对各子（分）公司领导班子和项目部年度绩效考核的依据。第二十九条 集团公司、子（分）公司、项目部要实行成本管理预警机制。根据督察报告，对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于目标毛利率一定比例时，公司将对项目发出预警通告。并督促项目部查找原因，提交分析报告和整改措施上报公司。第七章 附 则第三十条 本办法自发布之日起执行。 关于建立项目成本分析例会制度的通知 （XX 一项目2007145 号） 、 XXX集团有限公司工程项目成本管理办法 （XX 一项目2014273 号） 、 XXX 集团有限公司工程项目责任成本管理督察办法（XX 一成本2014555 号）同时废止。第三十一条 本办法由集团公司成本管理部负责解释。11
