toc案例

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1、TOC 案例：三得利的信息系统升级背 景三得利，一家 14,340 亿日元的集团公司，是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。公司信息系统 (CIS) 部门提供可升级的信息系统支持 170 家集团的旗下公司。通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。结果，由于对系统有更多需求，很短时间内 CIS 部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。大量新的需求使 CIS 很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工作压力。管理不断增加的工作压力而同时又不能突破 CIS 的预算目标着实成了严峻的挑战方 法CIS 部门内有一些人读过目标和关键链，他们在寻找

2、方法把这些知识应用于眼下的现实环境。他们派人听取了 AGI（高德拉特研究所）所做的一个初步的 TOC 介绍，并向CIS 的几位高级主管提出了建议。下一步就是向 CIS 部各个层面的经理们提供 TOC 总体介绍，包括首席信息官在内。这为用TOC 方法制定策略，用以对付眼下和未来的 CIS 制约来满足当前和长远目标提供了基础。尽管人们可能想到 TOC 项目管理可以作为解决方案， 他们还是采用 AGI 的“TOC 专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。为 CIS 部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。

3、AGI 帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。在找出公司的核心问题上花了 2 天时间，并又花 2 天时间制定了高层面的经营管理策略。公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于 TOC 供应链管理解决方案。采用 AGI 的实施流程，花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求拉式”业务系统，以支持公司内部客户。这一新的业务系统为 CIS 部门发展适当的信息系统提供了基础。业务的成果CIS 部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。由于避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。由于 CIS 员工在正确的

4、观念指导下完成了项目，公司内客户和 CIS 部之间的关系获得了极大的改善。从 CIS 的角度所学到的： 先定下长期策略的努力为团队开发可升级信息系统提供了十分清晰的指导方针。 公司内部的客户对自己短期或长期的目标无法给你一个清晰一致的说法。他们所做的任何改变会引出大量的负面效应，使信息系统无法应付。 没有清晰明了的客户的经营策略，制定所谓的长期信息系统策略是无法满足客户的期望的。 参与有关职能部门策略制定并作仔细审查，可以省却很多重复的工作（既省客户的时间又省了钱）。 在职能性策略上取得一致，并清楚定义职能部门的需求，可以平稳推进 CIS 团队和内部客户之间的合作。 在新的经营系统上说服内部客

5、户和取得认识一致，可避免 CIS 的大量重复性工作。对职能部门提出的要求进行有效地定义可为新业务系统项目确定明确的范围。 CIS 部门可有效地为信息系统项目规定可行的预算，资源需求和时间。长风国际制约管理(TOC)案例以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无利可图。 如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂老板们焦虑重重 事实上，越来越多的中国制造企业碰到类似的问题，因为，越来越多的跨国公司客户把劳工权利与订单挂钩，雅芳、迪斯尼、麦当劳

6、、耐克等知名跨国公司纷纷采用一项新的评估供应方的标准：SA8000(社会责任标准)。不符合这一标准的供应方，一般得不到订单。 这些，都给从上世纪五十年代末期开始就运用流水式车间，大量生产快速增长的模式奏效而取得巨额利润的中国的很多制造企业提出了新的挑战。 案例中的长风国际公司，多年以来凭借相对廉价的劳工成本，以量取胜，但是面对文章开头的那些新问题，该企业利用 TOC 制约法(Theory Of Constraints)，解决了这些困惑。 当然本文所提供的方法只是企业解决问题的思路之一，在全球经济的背景下，中国企业还要不断探索适合自己的管理方法。请看本期管理案例今天的解决方案也许就是明天的问题所

7、在长风国际制约管理(TOC)案例物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱； 急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦 这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的 OEM 工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。 “订单根本就无利可图” 制造业的困惑 这家在 1979 年成立的公司，员工共 2500 人，年营业额大概 2500 万美元，和珠三角众多企业一样，主营的是 OEM 业务。 长风年产量 2000 多万件帽子，机器投资亦相当大，一台计算机化的绣花机要花费 50 多万港币，这里就有 70 多

8、台，每天 24 小时不停运作。 而在这两年长风碰到的一个迫切的问题就是锐步?Reebok?、Mattel?Barbie? 和迪斯尼?Disney?等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。例如：工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。 所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。 而就在 2002 年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于 60 小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：“好，我一定办到。 ” 加班时间受到这么明确的限制，激烈的冲突就来了：长风公司惟有多招

9、员工才能应付订单，而增加人手，则会让工厂的开支大增。 去年年中的一场让珠三角工厂都记忆尤深的“民工荒”，最终导致了工厂的劳动力成本普遍上涨。“现在要压缩时间必须雇用这些新员工，而且除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本。 ”王湛华十分苦恼。 这几乎成了所有以代工为主要业务的制造业企业的所有烦恼，人力成本的高涨在逐渐压缩企业主们的利润。 “订单根本就无利可图。但市场的竞争对手如果偷偷摸摸违规加班，阳奉阴违，是可以避免这些庞大开支的，他们仍然会有钱赚，我却没有。 ”王湛华对此深有感触。 不仅如此，在实施订单的过程中，长风的管理者总是感觉无法控制实施订单的进程。项目开始时，总有大量的物料没

10、备齐，各人的订单之间，在排程上有没有冲突，已启动的订单进展怎样，有没有延误的危机？这些重要讯息总是很含糊。最头痛的问题总是发生在旺季，如果客户要加插一张订单，工厂的管理者也说不出有没有产能空档可以容纳这张订单。在哪里加插，加插了会对其他订单造成什么冲击？统统说不出来，先把订单接下来再算。 于是“怎样跟别的工厂竞争，怎样生存下去”的疑问拉开了长风与 TOC 相识的大门。 “简单而有效的常识管理” 寻找工厂的制约因素 “简单而有效的常识管理” 寻找工厂的制约因素 TOC 制约法?TheoryOfConstraints?缘起以色列物理学家高德拉特博士，其管理方法的关键词是“Constraints”，

11、即“制约”，意思是指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等) ，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。 “当时发现 TOC 不是靠大量投资、加人加机、加班加点这类手法为企业谋得利润，而是运用企业现有资源，靠整体协作达成的。如果运用 TOC 能令工厂出货比竞争对手快、交货准时且质量优越的话，那这种竞争优势是所有制造业都迫切需要的。 ”王湛华在谈到为何选择 TOC 的时说。 而给长风做诊断的高德拉特机构区域总裁罗镇坤向记者介绍，TOC 并不复杂，很多业界的专家誉之为“简单而有效的常识管理”，认为 TOC 比 MRP(

12、物料需求计划)及 JIT(及时生产系统)还优胜。而这个约束理论可以根据五大核心步骤逐一破解企业的制约因素，以长风公司为例，首先，可以通过下表来理解“TOC 制约”的简单性： 由此可见，找出“制约”是重中之重，也是决定能否成功实施 TOC 的关键。所以在五大核心步骤里面，第一步就是开始找系统中存在的“制约”。 长风公司了解到，在制造业里，这个企业如果要增加有效产出，一般会在以下方面想办法：原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投入； 能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源； 市场(Market) ：如果由于市场需求不足而导致市

13、场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 通过诊断，结果表明，长风生产在线的产能实际上相当充裕，制约因素不在工厂里，而是在“市场”。也就是说，由于市场需求不足而导致市场能力过剩，需要不断增加人手，才能应付订单压力。 罗镇坤对于“市场” 成为制约因素是这样解释的：现在长风受制于市场，也就是现在订单不够多，他们不能扩大产量。但由于现在管理的混乱，例如物料的发放、搬动没有秩序，发放也不按照订单的优先次序；每个岗位都摆满了东西，去哪取东西都要排队这些造成了一种假象：人手不够，订单等待时间长，效率低下。而实际上，如果把这一切都理顺了以后，会

14、发现产能增加，人手足够，自然能接更多的订单。 也就是说，当他们解决了以上混乱的局面后，产能可以快速提高，能接更多的订单。而在没解决之前，企业的运作比较混乱的，每个环节都是造成效率低下的原因。 这个诊断结果让工厂的所有人都觉得惊讶和意外，长风的黄厂长表示，一直以来，他们都认为工厂的产能严重短缺，要不断雇佣新员工，现在才知道，其实长风有相当多隐藏的产能，只是被一些假象遮蔽了。 现在找到了市场资源是约束的时候，首先要改变的是采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。这就是第二步。 “鼓缓冲 绳子的方法” 从 21 天到 11 天的改变 事实上，多年以来，长风对运作上的改善十分重视。例如：1995

15、年就拿取了 ISO9000 认证。 “这些内容很有用，但这些很多企业也做到了，不能说是我们的竞争优势，也解决不了之前说的冲突。 ”王湛华说。 所以在实施过程中，TOC 生产管理和关键链项目管理就成了长风的主策略。 当多个项目同时进行，怎样调动这些资源且不出差错，不少企业主都深感头痛。 这些都是影响高效率生产的瓶颈所在，其结果导致在处理订单上，从发料到出货，长风一向平均需要 21 天。 而这一次，实施 TOC 后所定下的目标是 11 天要出货。把完工时间大幅减少一半，亦即比竞争对手快一倍，这对所有的制造企业来说，都是相当向往的。 “从 21 天到 11 天的转变，刚开始我还是半信半疑”黄厂长说：

16、“但后来实施以后，我们发觉再也不需要增加人手了。实施八个月以来，没有加人，TOC 为公司节省了不必要的巨额开支。 ” 咨询公司按照 TOC 的方法给出了一套名为 DBR?鼓缓冲 绳子? 的方法，听起来摸不到头脑，实际上实施起来非常简单：长风在计算机上编制了一个用 EXCEL 表格做成的生产排程表，以订单的承诺交货期定出各订单的启动次序、何时发料等，严格控制发料时间。 这个排程表就是“鼓”，生产线就根据鼓声的节奏进行运作，排程表给让管理者清楚知道各订单的现状：是否到发料期？各部门应该做什么，不应该做什么？有别于以往随便领料，随便发料。 而且，根据表上的“缓冲”状况，长风可以有的放矢地进行订单跟踪，哪里有问题，就是洞的根源，保证责任到位。排程表给了各部门一个统一的指令，各部门都照着办，令公司团队运作得更加紧凑，排程表增加了各个部门运作的透明度?不论是工作成绩还是失误，都是公开的，一目了然。 有意思的是，长风的一个员工还