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1、 1 / 7预算管理难点解析与瓶颈突破主讲：刘阳一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。实行全面预算管理的企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的
2、监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。二、预算管理的含义和本质1预算不等于预测预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。2预算不等于财务计划从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是
3、货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。3预算管理是一种管理机制预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点；另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，通过各组织权、责、利对等原则和各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，保证权力的制衡。预算管理绝不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法
4、人治理结构的体现。 2 / 7预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。三、预算管理的功能1综合预测功能预算的功能，在很大程度上与预测有着密切的关系。预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。在预算编制过程中，首先要通过预测未来的市场需求、企业生产能力等不确定因素，来制定企业的预算目标。预测结果的确定性越高，预算的过程就越简单，预算目标的准确性也就越高；预测结果的确定性越低，预算的过程就越复杂，预算目标的准确性势必降低。与预算相关的这种预测，不同
5、于专项的、局部的预测，它具备一定的综合性（在全面预算体系中体现得更为明显）。企业通常可以就销售、费用、生产、采购、薪酬、投资等许多方面进行预测，分别由不同的部门负责。因此，以预测为基础的预算编制过程，会促使企业各个部门通力协作，以求实现总预算的目标。正因如此，预算的这种预测功能被称为“综合预测”功能。2战略实施功能预算能够将战略细化到一个年度甚至更短的周期。企业的战略是在分析了企业内外各种影响因素后提出的，为企业的长远发展指出了明确的方向。企业如果没有战略，很多与战略相关的问题需要在预算阶段考虑，就容易造成预算信息过载、对战略方案考虑不周等，影响经营决策的质量；而需要在制定预算的过程中做出的，
6、是实施战略的具体方案。可以说，预算在某种意义上是企业战略实施的一部分。预算管理有助于评估企业战略的有效性。预算编制和执行过程中形成的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。预算可以作为战略的跟进系统，将战略和预算的制定、执行粘合在一起，从而保证了战略的及时更新。因此，将预算的制定、执行同战略管理结合起来，有助于得到企业正在或未来面临机遇和挑战的反馈信息，及时调整企业的战略，最终提高战略管理的水平。3资源配置功能预算是用来配置企业资源的手段和方法。对于一个特定的企业而言，企业现状（如规模、获利水平、财务结构等）和企业外部环境（如经济增长速度、产业周期、有关法律和 3 / 7政策等）在既定的情
7、况下，其可能获得的资源必然是相对有限的。这是由市场对资源的初次配置所决定的。制定预算的过程就是组织按各部门任务的轻重缓急以及各类产品的重要程度等来安排资源需求的过程；其实质是组织内各部门之间的利益调整和分享过程。资源的相对有限性，在一定程度上决定了预算管理的必要性。企业通过预算管理，实现对市场投入企业的资源的二次优化配置。4目标沟通功能由于近年来经济、社会环境的变化，企业的管理人员日益重视对外部不确定环境相关信息的收集和预测，并提高分析和运用这些信息的能力。下级部门相对于上级部门而言，对本部门职责相关的外部市场拥有更多和更具体的信息。因此，上级部门有必要通过预算的沟通渠道，动态地了解关于外部市
8、场的细节性信息，并与下级部门进行充分的沟通。下级部门比上级部门对业绩的内部影响因素拥有更为精确的信息，如本部门的工作能力、工作潜力等；而上级部门则拥有更多的关于企业发展的认识，比如企业面临什么机遇、何种威胁以及自身优势、劣势等战略层面的东西。因此，预算作为提供信息沟通的机制，在消除上下级之间信息不对称方面能够发挥积极的作用。四、预算管理难点分析1企业管理中固有的问题人们认识能力的相对有限性由于受客观条件和主观条件的限制，人的现实认识能力总是有限的。也就是说，任何一个具体认识，都只能是对所认识对象在一个层次上、一个方面上、一个发展阶段上的认识，只能是相对正确的认识，而不是终极的认识。企业在编制预
9、算时，必然有许多未来的内、外部环境信息（比如原材料和产品价格的走向、未来的产业政策、未来的利率水平、未来的用工成本等），企业并不完全掌握，因此以之为假设的前提条件。那么，如果这些前提条件在未来发生的波动，超出了预算制定者在勤勉尽责的情况下所能正常预料的范围，必然导致预算所确定的相关指标与实际状况出现偏差，严重时可能导致决策和控制失效。管理者对预算工作不重视 4 / 7由于企业对预算管理工作的认识不够，使得预算管理很难发挥其应有的作用，企业领导往往只注重企业经营情况和经济效益，使得企业内部人员对预算管理的重视程度不够，仍旧停留在资金估量和财务支出的预算方面，但随着市场竞争的不断激烈，这种预算管理
10、已经不再适合企业的快速发展需要，不能为企业的发展和决策提供依据。预算管理的组织体系不够健全一般说来，一个完整的预算管理机构至少包括预算执行的机构和管理机构以及预算管理委员会。预算工作的具体的实施是通过执行预算的机构来完成，负责管理预算工作的是预算管理机构，预算管理委员会在预算管理工作中占主导地位。根据现实情况来看，中国很多大大小小的企业都没有一个完善的预算管理组织体系，导致预算工作实施起来不是很顺畅，管理机构的责任不明确。一部分的企业并没有专门的设置预算管理的机构，把预算管理的工作纳入为财务部门的工作。因此，预算管理的管理作用不能被充分利用。预算管理缺乏有效的管理制度预算管理是对企业内部管理的
11、一种整合手段，也是企业运行不可或缺的管理方式。但是，很多企业在预算管理方面却没有相关的制度，或者很多管理制度过于空泛化，缺少实际性的管理条例，也缺少实效性的管理措施，使得很多企业的预算管理水平不高，管理能力下降等现象经常发生。2预算工具的问题编制预算的技术方法滚动预算法使预算从技术方法上能够更好地应对环境的不确定性。但是，这一预算方法在国内外的运用情况都不乐观。更多的企业仍在采用定期（往往以年度为周期）的预算编制方法。以年度为周期的预算编制方法，片面强调预算周期与财务周期相一致，不利于鼓励企业抓住市场机会、积极面对市场变化，实际上与预算管理的初衷相悖。零基预算法，在我国同样没有得到广泛的应用。
12、国内一项调查显示：采用零基预算法编制预算的企业占全部受调查企业的比重未达到 30%。我国多数企业仍釆用增量或减量预算法编制预算。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确定增量或减量的幅度往往具有较大的主观性，从而会影响预算的准确性。预算管理信息化技术落后预算管理的时效性，特别是预算本身的准确性问题，除了受到人们的行为因素的影响，还取决于企业在编制预算时对各类信息的整合和利用程度。编制预算需要掌握的大量信息，包括财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息和内部信息等。这些信息往往是从不同的运营环节和业务信息系统中获取的，需要经过加工整理以形成预算管理的基础信息。目
13、前，许多企业开展预算管理还停留在手工操作阶段，没有专用的计算机信息系统。结果，在紧张的预算编制周期内，企业往往要花费大量时间从不同信息来源获取数据，数据质量却难以保证，相关的预算跟踪控制、差异分析等工作的效果更是难以保证。于是， 5 / 7导致预算管理的效率低、耗时长、反馈慢，预算管理对企业决策的支持作用因时效性差而大打折扣。3预算使用过程中的问题预算跟踪评价体系的科学性有待提高企业的预算管理把预算的编制看成是最重要的，而预算指标的分解过程被忽略，对于预算控制的实施过程缺乏监督，在预算执行完成后没有一个完整有效并且科学的评价体系。预算执行监督力度不够企业预算管理是一个持续时间较长，具有系统性的
14、工程，不但要做好科学合理的预算计划，还要将预算计划有效的执行、落实。但在实际的企业预算计划执行的过程中由于企业人员认为预算管理的核心工作就是预算计划的制定，又由于预算执行的监督力度不够，使得企业预算管理的制定的预算计划不能得到有效的落实，不能充分发挥预算的重要作用。预算管理人员专业技能和业务能力欠缺预算管理工作者需要综合掌握基本的预算编制能力、财务分析能力、会计电算能力，可有效应用各类预算软件，同时还应具备一定的财务工作实践经验。目前大部分企业的预算人员还很难具备预算工作所需要的综合素质。五、解决预算管理问题的对策1更正企业对预算管理的认识、提高重视程度改变企业内部原有的对预算管理的认识，提高
15、预算管理的重视程度，从而降低企业发展中的风险因素，并做好相关预算管理宣传工作，增加企业人员对预算管理的重视程度，促使企业预算管理能够符合企业发展需求，为企业发展和决策提供合理的预算支持。并建立相应的奖励机制，激发员工工作的积极性和热情，从而促进企业核心竞争力的获取，并推动企业经济的建立持续发展。2建立完整预算管理组织体系企业在建立完整的预算管理体系时应该按照企业的预算方向来完善。预算管理应该是为企业服务并服从企业，指导企业朝着好的方向发展。企业在完善预算管理理念时，首先，应该是结合市场的发展状况，从而做出预算管理的相关资料；其次，企业再结合自身的实力和目标制定符合自身发展的理念，理念的确定需要
16、与企业的管理体制相互衔接。3积极应用“滚动预算”“弹性预算”等先进的预算方法企业应当积极创造条件，采取“滚动预算”的编制方法，将“滚动预算”作为年度预算的重要补充和修正。“滚动预算”符合人们的认识规律，有助于提高预算的准确性。实行“滚动预算”有助于支持企业各级管理人员提高决策水平。“滚动预算”能使各级管理人员对于从目前到未来 12 个月甚至更长远的期间内的生产经营活动，做出动态的和全盘的谋划，保持从动态中把握未来，保证企业的各项工作有条不紊地进行。4积极推进预算管理信息化 6 / 7企业应当积极推动预算管理相关的计算机信息系统建设，提高预算管理工作的效率和标准化水平。企业可以将预算管理系统与会计核算系统、人力资源管理系统和资源规划系统等信息系统实现互联互通，满足多方面信息相互支撑、相互融合的需要求。充分利用预算管理系统的在线分析、在线监测、实时控制等功能，及时跟踪预算执行情况，不断调整修正生产经营活动，为企业经营决策提供有效支撑。5建立科学的预算跟踪评价体系科学的预算跟踪体系的建
