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1、明视眼镜人才培养与梯队建设方案执行编码制度名称明视眼镜人才培养与梯队建设方案 核心执行部门 人力资源课主控部门 战略控制部第一章 总 则第一条 目 的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持 续发展提供人力支持。第二条 原 则坚持“内部培养 为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条 人才培养目标坚持“专业型培养和 综合型培养 ”同步进行。 专业型指在营销、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织机构及主要职
2、能各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条 适用范围公司总部及各所辖分公司的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章 后备人才的甄选与培养第一条 人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级一梯队。凡是有潜力在 1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 A 库人才。（二）二级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。凡是有潜力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。（三）A、 B 库人才统称后备人才，所涉及的
3、岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增 长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各 业务骨干等。第二条 后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4 、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、 领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征；2、职业倾向；3、健康状况；（四）各级后备人才的核心素质：1、A 库 人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力
4、、系统思考能力、团队管理能力、独挡一面的能力、 专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。2、B 库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬 业与责任心、环 境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第三条 甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：公司总部后勤各部门、各分公司根据工作需要，对本部门、公司人才的 现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备 后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，由公司人力资源课统一负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。各分公司人事专员负责统计需要岗位并经分公司主管领导签字后报总部人力资源
5、课备 案。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估(此项工作要请专业的测评中心来开展)，评估合格者正式成为 公司后备人才， 纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的向总部人力资源课上报并提出原因。2、A 库 人才由 战略控制部初 审后， 报总裁审定。3、B 库人才由对应的各部 门第一责任人、各分公司第一 负责人初审， 报总部人力资源课备案。4、每个关键岗位提供 12 名后备人才。（三）培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养
6、方案。2、培养方式包括参加培训课程、 轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、各分公司人事专员配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反 馈，总部人力资源课负责整个公司的培养计划实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训：6.1 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解公司的 经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验， 为后期的职位晋升打下良好的基 础。6.2 轮岗决策要与继任计
7、划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于 3 个月。6.3 轮岗的审批：6.3.1 跨单位轮岗的：6.3.1 A、B 库人才均遵循以下审核程序：各级梯队现职人员提出 总部人力资源课初审 分层级审批。6.3.2 跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 总裁审批 总部人力资源课备案。6.3.3 部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批 总部人力资源课初审。6.4 轮岗细则：6.4.1 岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后
8、，轮岗培训考核的依据。6.4.2 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。6.4.3 所有人员的轮岗都必须报总部人力资源课备案。7、继续教育：7.1 主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题 参与继续教育。7.2 继续教育必须拿到相对应的培训证书或文凭。7.3 主要适用对象为 A 库人才。8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引 进优秀毕业生，建立 B 库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案：10.1
9、总部人力资源课负责后勤人才培养档案的建立与管理，各分公司人事专员负责各自公司的人才培养档案的建立与管理，同时报总部人力资源课进行人员信息的系统备案。10.2 档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。第三章 具体实施要求后勤各部门、各分子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加 强落实，具体按以下 4 个阶段实施：第九条 人才盘点阶段（一个月）按管理类、财务类、项目类、营销类明确关键岗位及任 职要求，清理目前的人员编制情况。第十条 选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）第十一条 根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。第
10、十二条 制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。第十三条 培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖分公司人事专员进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。第十四条 年度总结每年的 12 月底对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。 ）第四章 考核与评价第十五条 考核对象总部后勤各部门、各分公司各级梯队现职人员及其对应的后备人才。第十六条 考核周期考核周期为一年。第十七条 考核内容（一）对各分公司
11、主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的 实施情况，由总部人力资源课负责组织，并将 结果报战略控制部长审核，必要时报总裁核定。（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由总裁办负责组织，二 级梯队由人才发 展领导小组（各部门、各分公司第一责任人组成）负责组织，三 级梯队由人事课负责组织。（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中 A 库人才由一级梯队对应的岗位人员及总部人力资源课负责组织，并报战略控制部长审核；B 库人才由二级梯队对应的岗位人员及后勤各部门、各分公司人事专员负责组织， B 库人才的考核结果报总部人力资源课备案。第十八条 考核结果（一）总部后勤各部门、各分公司关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的 5%。（二）后备人才综合考评成绩为“优秀” 的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再 给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考 评结果为“欠佳”的，取消其后 备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。第五章 附 则第十九条 本方案由人力资源课制订、解释和修订。第二十条 本方案自下发之日起正式实施。编制 审核 审批编制日期 审核日期 批准日期
