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1、一、规划海外营销信息传播目标确定传播目标海外营销信息必须先确立你的传播目标。你要达成什么样的营销结果，制定什么样的营销步骤。以下概括营销信息的传播步骤：知晓：如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。认识：目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限。喜爱：如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？偏好：目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。确信：某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，
2、尚未确信阶段。购买：最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动。此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。二、整合营销对渠道的选择选择传播渠道整合营销并不是整合所有宣传渠道，整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。整合营销就是为了建立、维护和传播品牌，以及加强客户关系，而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合营销渠道可以分为两大类：1 人员的信息传播渠道：更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；2 非人
3、员信息传播渠道：息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体） 、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典） 。下面我们以日本 DHC 公司的整合营销为例阐述外贸企业对渠道的选择。DHC 是日本的一个化妆品品牌，它进入中国市场的时间相比要比其他欧美品牌要晚很多，而对于化妆品营销而言，想在一个新市场当中抢得一席之地，即使大量的营销投入，也未必完全可以实现目标。相比 DHC 的营销策略，应该说他们很懂市场，他们所做的事情，完全符合以上的数据分析。 我比较关注 DHC 的体验营销和整合营销的这些环节。基本上可以总结以上的数据，对应 DHC
4、所作的策略。 网络病毒营销互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。 DHC 采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。 体验营销一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验 )比正面或负面的品牌形象要强有力的多。DHC 采用试用体验的策略，用户只需要填写真实信息和邮寄地址，就可以拿到 4 件套的试用装。当消费者试用过 DHC 产品后，那么就会对此有所评价，并且和其他潜在消费者交流，一般情况交流都是正面的(试用
5、品很差估计牌子就砸掉了 )。 口碑营销31% 的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。26% 的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。 消费者对潜在消费者的推荐或建议，往往能够促成潜在消费者的购买决策。铺天盖地的广告攻势，媒体逐渐有失公正的公关，已经让消费者对传统媒体广告信任度下降，口碑传播往往成为化妆品消费最有力的营销策略。 会员制体系 类似于贝塔斯曼书友会的模式，只需通过电话或上网索取 DHC 免费试用装，以及订购DHC 商品的同时自动就成为 DHC 会员，无需缴纳任何入会费与年会费。DHC 会员还可获赠DM 杂志，成为 DHC 与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大
6、提高了 DHC消费者的归属感，拉近了 DHC 与消费者之间的距离。 多渠道营销网络营销是 DHC 营销体系的一部分，当然传统媒体依然会有 DHC 的广告，包括重金聘请代言人等行为，都是在提升品牌的形象，多渠道的营销推广，加深了消费者对 DHC 的品牌印记，当接触到试用的机会后，促成购买的可能也大大增加。 整体来看，DHC 近几年的告诉发展和其营销策略是密不可分的，或者可以说 DHC 更了解市场，懂得利用新媒体为品牌传播。通过传统媒体、形象代言人提升品牌形象，品牌可信度，对于新产品而言是核心关键;网络的病毒营销能够将传播的点放大化，投入 1 分的成本看到的也许是 10 分的效应;通过体验营销的方
7、式，直面消费者，用产品去改变消费者的消费观念;一旦能够建立品牌信任，很有可能 DHC 在这个消费者影响范围内就传播开来，更多的人申请试用，更多人尝试购买;最终用 DHC 的会员 DM 杂志将用户和品牌紧紧捆绑在一起，不断关注和提醒消费者，自然会促成更多的购买决策和传播影响。 从以上的分析而言，互联网对 DHC 最大的促进有 3 方面： 1. 降低了营销成本。 2. 大幅度提高了品牌占有市场的速度。 3. 消费者通过互联网对潜在消费者有效的口碑。 从此数据和案例我觉得可以引起很多的思考，一方面是传统企业如何针对消费者的心态，利用互联网新媒体工具进行有效的营销推广。另外一方面，消费者的心态和消费交
8、流的欲望，本身也是一种非常有价值的需求，进而商业的转化也是十分便利，帮助品牌凝聚精准用户产品的应用，必然会受到商业的青睐。也许这就是社会化商务应该做的事情，只是一个时间问题。1） 渠道运筹十大误区产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳，大致有以下 10 种： 自建网络要比利用中间商好不甘心企业的销售利润被别人“瓜分” ，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有
9、许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。 好控制吗？非也， “天高皇帝远” ，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻” ，总公司不一定完全知晓。 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。 安全吗？非也， “亏总部，肥个人” ，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。 省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。 中间
10、商数量越多越好“推销产品的人多了，销量自然就上去了” ，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题： 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈； 渠道政策难以统一； 服务标准难以规范。一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。渠道越长越好渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是： 拉长战线，增大了管理难度； 延长了交付时间； 环节过多，加大了产品的损耗； 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息； 厂家利润被分流。事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，
11、 “超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。 ” 网络覆盖面越广越好常听某某人说， “我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。 ”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下： 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的； 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者； 渠道管理水平是否跟得上？ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。 中间商实力越
12、大越好“大树底下好乘凉” ，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码； 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌； 厂家可能会失去对产品销售的控制权。厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。 选好中间商，就高枕无忧了很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，
13、坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！ 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步； 产品热销不是中间商个人所能支配的； “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任； 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性； 技术指导、售后服务是绝对必要的。更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿” ，成为“被监护者”！ 渠道合作只是权宜之计“合作要比不合作好” ，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作
14、只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此： 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了； “十年树木，百年树人” ，只有长期进行投资才会有丰厚的回报； 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。 渠道冲突百害而无一利，应该根除正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如：两家经销商共同经销同一厂家的
15、产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。 渠道政策越优惠越好持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了
16、，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于： 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传； 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有； 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。 渠道建成之后，至少能管几年事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。外贸博客营销第一人:
