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1、中铁航空港二公司项目管理状况分析点滴思考目前项目普遍亏损严重，能盈利可以说是凤毛麟角。在一个施工企业中，如果一个项目亏损，可能是项目经理团队的管理能力缺位所致，二个项 目亏损，也可能是项目管理团队的原因，然发生大面积亏损，甚或基本无盈利项目，那肯定是出现系统性的管理性问题了。二公司的项目管理架构是在原一局一公司管理架构上移植过来的，基本上没什么变化，或者其管理思想上没有大的变化。因此二公司虽是一个新公司，但是从其管理思想与制度上讲并不新。一公司过往的管理业绩证明这种制度的前途不是很光明的，是需要有所革新的。二公司现在，生产组织能力较弱，经营 盈利能力不强，管理专业、技 术人 员大量流失。新公司
2、可以说是穿新鞋走老路或者穿新鞋不会走路了。公司真正需要从管理思想、管理方法上进行革新，要有对项目级领导有效的绩效考核制度（而不是项目越亏越被提拔，形成一种不健康的人事制度）等方面进行改革了。这些问题 可能是公司级领导需要考虑的问题，但的确是十分必要。笔者多年在基层，发现项目级单位有许多做不好的地方是同公司的管理制度有关系的，但也知道毕竟眼界不高、认识不到位，也就存在错误、片面、激进等不足。现就所见所想发表一点建议，只代表个人一点不成熟观点，并无对他人不敬重之意，但内心是希望企业发展的。一、劳务管理方面：1、劳务分包思想：在现代供应链管理理论中追求的是整个供应链效益最优，追求的是长期的、整个供应
3、链的竞争力。劳务队也可以讲是企业人力资源的重要组成部分，企业与劳务企业之间是一种共生、共赢、共成长的关系，不是一个对立的关系。企业的竞争力来自企业及其身后的劳务企业的合力。在分包过程中不能只盯着发包单价，要综合考虑。低价有时是同低效率、低能力、高风险相联系的。目前的工程组织中，企业的利润其实是劳务分包工程队在追求其自身利益的同时产生的，分包工程队对自身利益的追求是企业管理最大的源动力。在理想的管理状况下，项目的工作应当是定规则、管质量、保安全、提供服务 ，劳务分包企业自律进 行施工，而不是由项目经理、工区主管、领工员 、施工 队的命令式计划推 动。劳务分包企业的主观能动性应当是第一位的。2、分
4、包合同界面太多，工序间纠纷较多， 协调工作量大。专业化生产要求尽可能的将生产过程进行专业化分工，这是同流水线联系在一起的，但在工程生产过程中，受施工组织水平、人员素质上的影响，是不太容易实现的。将合同过分的进行工序分割且由不同施工队施工时，会造成工序间扯皮现象增多，工序间不能实现无缝连接。3、无统一性、一贯性的理念。表现在一个项目一种工程，不同的分包；同一个工队，一会劳务分包一会又“全 费用” 分包。造成管理上的困难。在分包方式上应当进行制度创新，应当对不同的方式进行有益尝试，慎重推广（不要推广未成熟制度）。二、成本管理：1、目前成本管理现状：目前的成本管理的主要工作就是编写一堆准确性不高的成
5、本分析资料，在数字游戏中实现成本管理，缺乏成本保证的具体方法与措施，本末倒置了。形成成本“主责”单位不管生产，管生产的不管成本的一种状态。、成本管理的核心应当是成本策划、生产组织、过程控制、分析改进几个方面。成本管理贯穿整个生产过程，成本管理的核心是过程控制，不是事后分析。、项目管理 规模及核算分级项目管理体量的问题：近年来，项目亏损面较大，而且是项目越大亏损越大，这是项目管理能力同项目规模不适应有关系的。一个四十人的管理团队最大的管理能力不应当超过四个亿，大型项目必须通过增加核算层次进行管理。近年来，发生大面 积亏损的主要是高铁项目，项目体量超过了管理能力是一个重要的原因。我们在项目团队建设
6、时不管项目大小，部门、人员配置基本一致，也教条化了。目前，二公司不管项目有多大，都是以经理部进行成本核算的，生产工区只负责生产而不进行成本核算。在这种体制下，工区副经理只管投入，不管产出，不管投入与产出的关系，这样的生产管理方式造就出一批只会管生产不管效益的经理层队伍，不利于企业长远发展。因此对于设置工区的项目经理部，应当将成本核算单元增加到工区一级（含搅拌站），进行二级成本控制，这样做的好处主要有以下几点：（）便于实现“在发生成本的地方进行成本控制”。能 对成本进行有效控制的地方一定是发生成本的地方，只有在这个环节进行控制才有效。设工区的项目部并不直接组织生产，其成本控制需要通过生产工区实现
7、，如不对工区进行成本核算，工区则无成本控制的压力与动力，就无法保证项目经理部的成本目标实现（这也是不设工区的小型项目比设工区的大项目成本管理相对好的一个原因）。（）有利于实现责任制与绩效考核。有利于工区之间管理绩效的对比，有利于项目经理人员的选拔。企业是以追求利润为目标的，对于工区管理人员讲，能对利润实现有益影响的就是成本控制。从生产、成本控制较好的工区中选拔项目经理级管理人员更公平，也可降低人员选用的风险。（）有利于项目经理队伍建设。通过在工区进行生产、成本控制方面的训练，有利于工区管理人员掌握进度、成本方面的平衡，明白什么是企业利益的最大化。这样成长起来的经理就不会是那种不懂均衡生产，只知
8、盲目抢工，人海战术的项目经理。工区成本管理方面差别可能会很大，有的能管好，有的管不好。但管总比不管要强。最起码不会发生：断了十几根桩都不知道什么原因那类对成本管理麻木不仁的现象。、成本管理最有效的方式还是经济责任制。经济责任制是一种基本的经济制度，当年农村包产到户也可以说是一种经济责任制。管理学对“人”的分析认为“人” 不会主动的去实现管理目标，因此，人是需要进行激励的。在成本管理上也是这样。经济责任制是将成本管理的责任、目标、利益结合在一起：成本超支，利益降低；成本节余，利益增大，下级成本管理绩效保证上一级成本管理绩效。施工企业理想的成本管理方案应当是各级施工人员在追求自身经济利益的过程中实
9、现企业的成本管理目标。无穷不尽的劳务队赔偿吞噬着员工的心血，只见到工队向项目索赔，从未 见过向工队索赔，从没有过反索赔的概念。也可能二公司使用的是世界上最诚信的工队吧！全部能够 100%履约；也可能二公司拥有最差的项目管理团队吧！基本 100%违约。但 员工有时想：项目违约，给 予工队一定赔偿应当是一种诚信行为，但同时也说明管理团队有失职的地方的。那么，管理团队是不是也应当承担赔偿的一部分呢？有时也想：如果我们经济责任制真正的好好执行了，还会不会出现那么多的赔偿呢？那赔偿协议上的签字还会不会那么廉价呢？还会不会出现所有的赔偿都没有不同意见？还会不会看到所有的赔偿资料都是新新的 A4 纸打印的？
10、岁月摧残了 员工的容颜，但不曾在打印纸上留下点点三、设备费用控制工程成本主要由工费、料费、机械费三个方面构成。目前，在工费控制上有各级的限价控制，有工程量的总控控制，总体上有章可循；在材料费控制上有各级的招标采购、有材料总需用量的控制、有严格的收、发制度，相对规范；而在机械费用控制方面，目前还无有效定额、考核困难，管理相对薄弱，成本失控。虽然集团公司层面要求尽量使用工作量法进行租赁，但是缺乏具体的可实施细则，在机械设备成本管理有以下几个方面值得认真探讨与反思：、机械费占工程成本比例呈逐渐升高趋势 。形成这一状况的主要一个原因是项目纯工费发包方式的增加，在该种模式下存在大量的“ 包月方式 ”租赁
11、的机械。受项目管理能力的限制，项目部不可能做到对设备的全面控制，造成设备费的浪费。 “包月租赁” 突出存在的问题 有：（）设备利用率低下，因为设备是以计时方式进行结算的，设备的所有人缺乏积极施工的动力，没有提高设备利用率的利益驱动点；在配合施工队施工中，施工队不是支付设备费的一方，不能完全指挥设备操作人员，造成配合上的不协调，从而造成设备出工不出力等一系列浪费，施工队甚至需要对设备操作人员支付“小费” 才能获得设备配合。大量包月使用设备只应当是一种机械“ 应急使用” 模式，不应是一种常态，任何一种不同工程量相挂钩的设备租用方式都不会有利于成本控制（但有利于抢工）。（）油料消耗控制难度较大。包月
12、设备特别是移动设备油料消耗控制难度较大， 设备在不同工况下的油料消耗差别较大，难以用统一的定额进行比较，设备操作人员偷卖油料的情况时有发生，甚至有出勤率不高的车辆为了显示其油料消耗正常而偷放油的情况。、机械费用的量化 较困难。机械费用的量化困难主要是指一个工程需要多少设备、需要多少设备费用较难确定。 虽然在预算定额中也有机械台班定额，但是在实际施工中，受施工组织方式、承包方式等限制只能参考使用，不能当成标准考核使用。机械费用量化困难使得设备使用量合不合理无法界定，工作业绩无法进行绩效考核， 费用控制失控。因此，应该对机械费用的管理与控制进行研究，制定一个相对有效的设备费用管控体系。、在对包月租
13、 赁机械设备成本控制时，单纯的设备费用控制是有难度的，但是同其它管理方式相结合还是有可行的地方的。（）在机械设备租赁方式上，尽量少用包月设备租赁，尽量以工作量结算方式进行设备租赁，前者是吃大锅饭，后者就相当于包产到户了，设备租赁单位有提同工效及利用率的动力。（）设备使用上的经济责任制。就是设备使用单位同设备使用费挂钩，比如：将项目提供的吊车所需费用包含在墩柱施工单价中，工队提高工效不仅可以节约人工费还可节约机械费，工 队在追求自身利益的同时实现项目利益最大。实行设备使用方面经济责任制的最大障碍来自项目管理团队自身。（）以工作量法进行设备租赁使用无疑对项目经理部来讲是较优的一个方案，但是现实中使
14、用最多的租赁方式却是包月租赁，形成这个现象的原因较多也较复杂。但在项目工区两级生产组织形式中月租车辆租赁较多的主要一个原因是：工区管生产不管成本，设备多自然好组织生产，成本的事是项目的事，而发出设备需求计划的是工区主管或副经理，而现行体制是不对这些人进行成本考核的。也存在因限价导致发包单价低，工区主管用项目设备补偿工队的情况，这种情况在抢工期间十分普遍。月租方式进行设备租赁管理难度大，不利于成本费用控制，在实际生产中要尽量避免这种方式。在使用设备的优先顺序应当为：机械费用包含在劳务单价中，按工作量法租赁，包月租 赁，按台班租赁。4、混凝土搅拌站形成不了流程化管理体系己成了项目管理中的瓶颈，需要
15、进行认真的梳理，需要“真正”专业化的管理。工地上许多的质量事故、成本浪费都同搅拌站管理有很大的关系。我公司目前在搅拌站管理方面还没有一个成熟、稳定的方案，这可能是生产管理、成本管理上的一个瓶颈。四、也说抢工：二公司的项目，不抢工是干不完的，当抢工成了常态，所有人都无语了。想当年，要是有 项目发生抢工，那 项 目经理是要下课的，现在都成常态了，真是世态变， “换了人间”。在最近的几次抢工中，也逐渐认识了抢工，什么是抢工？抢工就是平时控制的零工，现在可以花三倍单价大量使用了；抢工就是可以租赁设备让工队免费使用；抢工就是模板都可以不拆直接埋掉了；抢工就是平时不好好干的工队可以拿奖金了，可向按期完工劳
16、务队炫耀钞票了；抢工就是这当然是些牢骚话，是不应该讲的，但抢工一类的事情真的是不能过多发生了，这种大会战本身上就是计划经济的产物，是一个政治方面的东西，不符合市场经济规律。抢工造成成本失控、利润流失，一次抢工可能会吃掉一个项目甚或数个项目的利润，是真金白银的流失。另一方面，抢工培养出一种负面的企业文化， 这种负面的文化可从两个方面来看，一方面在抢工对收入的影响上。毫无疑问，抢工期间不管是职工还是民工，收入都增加了。但如果按期完成呢？不抢工那奖金反到是没有的，这样看，这奖金是不是奖励落后呢？这种奖励难道不是对那些严格管理、精打细算、合理组织生产人员的不公平？这种奖励到底是激励先进还是激励落后？那会不会有的职工为了获得较大收入而更不会关心当前进度？良好的工资制度对员工是一种正向激励，混乱的工资制度是一种负向激励，薪酬制度对职工的价值观是有引导作用的。公司合并后，现在公司同时存在三种工资制度，该给职工的迟迟不给，答应的不兑现， 为了省那一点蝇头小利而失去民心，让职工失
