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1、第 1 页 共 14 页职位评价指导书目录第一章 职位评价的意义 .2第二章 职位评价的原则 .4第三章 职位评价的方法及操作流程 .5第四章 运用职位评价需要注意的问题 .6附表一：职位评价因素定义与分级表 .7附件二：职位评价因素汇总表 .13附件三：职级换算表 .14第 2 页 共 14 页第一章 职位评价的意义职位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同职位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：职位评价是针对组织中的职位的，而不考虑从事该职位的人；另外职位评价是
2、对各职位在组织中的相对价值的衡量过程。由于职位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对职位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的工资应该基本相同；内部公平是指
3、同一企业中不同职位的工资应该正比于各职位对公司的贡献；自我公平是指同一企业处于相同职位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将职位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平是通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品成本的竞争力必须相对压低工资水平，而企
4、业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同职位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过职位评价实现的。综合以上所述，职位评价的作用主要体现在以下几点：（一）衡量职位间的相对价值 职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使职位之间第 3 页 共 14 页的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构 职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在
5、收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要职位评价这个有力的支持性工具，因为职位评价可以衡量出各职位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同职位间的相对价值。（四）对职位的深层次了解 通过职位评价可以对职位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分第 4 页 共 14 页第二章 职位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的职位也是名目繁多，因此，我们在进行职位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人
6、。原则二：一致性原则。所有职位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。职位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 （见附表：职位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，对职位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。职位评价需要大家达成两项共识，一是评价成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是职位评价讨论的是职位的等级分数，而不是该职位的最终薪资数，从职位
7、评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让评分成员能够及时了解对该职位评价的情况。原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的人员要设计好工作流程，与评价人员并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够了解到自己的职位在公司中的位置。第 5 页 共
8、 14 页第三章 职位评价的方法及操作流程职位评价的方法现在有很多种，选择何种职位评价方法主要取决于待评价职位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。目前普遍采用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和因素比较法。评分法评分法也称点数法。该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映职位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比
9、较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的职位评价时采用此种方法。第 6 页 共 14 页第四章 运用职位评价需要注意的问题职位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到职位评价：（1）随着公司的发展，当新的职位出现时，需要对这些新增加的职位进行评价；（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多职位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的
10、工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。要注意的是职位评价要根据职位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的职位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时，职位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于职位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的职位，而不是在这个职位上工作的人。但是在实际的工作中，人和职位是不可分割的，过分的强调职位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从职位评价
11、结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对职位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。第 7 页 共 14 页附表一：职位评价因素定义与分级表1 责任因素（400）等级 1.1 风险控制的责任 分数01234因素定义：指在不确定的条件下,为保证贸易、投 资、 产品开 发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任， 该责任的大小以失败后损失影响的大小作 为判断标准无任何风险。仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响
12、。有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机甚至倒闭。0204060801.2 成本控制的责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因 工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于 100 元损失金额在 100 元以上，500 元以下损失金额在 500 元以上，2000 元以下损失金额在 2000 元以上，5000 元以下损失
13、金额在 5000 元以上，10000 元以下损失金额在 10000 元以上510152030401.3 决策的层次 12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与 决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工工作中需要做一些对所属人员有影响的决策工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可工作中需要参与最高层决策5152030501.4 领导管理的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所执行的领导管理职责。其责任大小根据所直接或间接领导管理的人员数量和层次进行判断。
14、 （3 个基层员工可以折合成一个基 层管理人员， 3 个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）注：基层管理人员指车间工段长，中 层管理人员指的是部门经 理或分厂厂长（正/ 副职），高层管理人员指的是公司副总级以上人员。不指导、监督任何人领导管理 3 个以下基层员工领导管理 47 个基层员工，或者 1-2 个基层管理人员领导管理 817 个基层员工，或者 3 个基层管理人员，或者 1 个中层管理人员领导管理 4 个以上基层管理人员，或者 2 个中层管理人员领导管理 3 个以上中层管理人员领导管理的职位中有高层管理人员061218243040第 8 页 共 14 页1.5 内部协调的责任01234因素定义：指在正常工作中，需要指 导或与各部门合作以顺 利开展业务的协调活动。其 责任大小以协调对象所在层次、人 员数量及频繁程度和失调 后果作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，
