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1、国外有害生物防制服务的启示文信艺康(中国)有害生物防治部这些年来,客户的服务标准日益“挑剔” ,新一代员工越来越“有个性” ,人力成本水涨船高。竞争日益激烈,鲜血淋漓的价格战已经足以令 PCO 公司利润下降,使得新订单如同鸡肋难以取舍;同时员工的高流失、招聘难问题更令经理人们在市场开拓时举步维艰。很多经理人怀念着过去的“好日子” ,也感慨现在生意越来越难做了。与此同时,随着全球化进程加快,PCO 行业也深刻感受到来自国际同行在高端市场的气息。难道,国际公司有什么不可示人的“终极武器”?同时,国际市场上,有什么样的新趋势需要我们注意的呢?人们开始思考,有勇气的同行也率先开始模仿。各种针对PCO
2、公司的咨询、培训业务宣传也开始出现了,至于这些包装得非常神秘的咨询培训是否合适国内 PCO 企业的实际情况尚需时间来验证。艺康,作为一家有近 90 年悠久历史的财富杂志 500 强企业,进入中国市场已经近 20 年,并与国内及地方协会、同行建立了良好的沟通合作,并愿意与国内同行分享这方面的心得体会。首先,艺康没有“终极武器”或者“法宝” 。我们国内同行碰到的市场问题,艺康的中同团队同样碰到。然而艺康对一些基本原则的坚持,不受时间和地域的影响,因此产生的持久团队凝聚力和战斗力,保障了中国客户能获得在全球其他 160 多个国家及地区始终如一的高标准服务,获得了客户的高度认同。艺康是如何做到的呢?设
3、定高标准服务不同的行业不同层次的企业,对于自己的“产品”定义有所不同。以手机市场为例,山寨厂的产品是便宜的电话,诺基亚的产品是人际沟通的工具,黑莓的产品是移动商务解决方案,而苹果的产品是良好的用户体验。不同的层次,意味着标准的不同,相应的,利润有所差异和服务团队的要求也截然不同。 对于 PCO 行业而言,如果自我定位是“杀虫公司”卖的“见虫杀虫、有药喷药”的服务标准,那么不可避免地就会进入恶性循环:“盲目承诺”-“低价抢单”- “以次充好”-“客户投诉”-“增加服务成本、或减价甚至丢单 ”。越是小型的公司,越容易倾向采用这种自我定位。这种情况,在欧美和港澳台地区也有,并非中国 PCO 市场所独
4、有,但最终结局与我们一些国内同行一样越做越累,苦不堪言。从员工的层面,在这种公司根本看不到前途,如何可能产生忠诚度?因为行业门槛低,这类小型公司在目前市场上比较常见,也最容易昙花一现。有的 PCO 公司意识到这种危险,重新自我定位为“综合虫害管理公司” ,提供害虫杀灭和预防的服务。这种定位,意味着更强的技术专业性和更高的收费标准。从形象包装上,这些公司学习国外的设计理念,从员工着装、服务车、设备品牌、内部技术培训等方面着手,能在局部地区的中端客户市场(例如,地方性的食品企业、星级酒店)获得一定的竞争优势。中国人的聪明勤劳和忍耐力,在这些公司身上体现无疑。但他们也碰到了瓶颈:难以进入高端服务市场
5、,例如采用外方食品安全审核的食品企业和五星级酒店、国际品牌的零售商和餐饮连锁业。客户提出的要求,已经远远超越了“杀虫”的阶段,而是对 PCO公司整体综合素质(食品安全理念、人员素质、害虫鉴别和管理流程等)的要求。以 AIB审核为例,审核员会检查现场的虫害监测设备,查看虫害服务计划和日常文档,而 PCO 服务人员需要对每个操作细节有深刻的了解。如果在某个位置施药,审核员会详细询问你的用药目的、药物剂量合理性和体现相应专业建议的文档。如果 PCO 公司对客户需求没有充分了解,没有相应的技术培训支持体系,服务人员不具备相应的素质,就难以满足高端客户的要求,业务可持续性遭遇瓶颈。对于艺康有害生物防治部
6、,提供给客户的不仅仅是“虫害杀灭和预防”而是更深入客户内部体系的“虫害风险管理“服务。这是艺康食衣住行风险管理专家”自我定位中的其中一个重要环节。所谓虫害风险管理,不仅仅是在具体个案现场发现和解决虫害问题,更进一步从虫害问题形成的客户管理系统的层面着手。例如,有一个国际连锁餐饮企业客户,在华拥有几千家餐厅,每年都碰到顾客投诉食品中有虫子的情况。如果按照一般做法,就是到现场观察,是否有这个害虫的活动迹象、孳生和栖息条件等。如果发现是原材料带进来的,就告知客户,就此止步。然而,艺康提供更深入的解决方案,就是帮助客户对其在华供应商进行全面的综合虫害管理培训,并形成每年的定期课程,从根本上协助客户降低
7、原材料虫害携入风险。又如某国际食品厂客户,被媒体曝光产品中发现害虫。艺康与客户协调,组织项目管理团队,对其分布全国下游经销商和物流环节进行了全面虫害风险现场评估,历时数月,完善了企业一直忽略的下游环节虫害风险管理。基于新理念的培训机制PCO 究竟卖的是什么?如前面提到的, “见虫喷药” ,卖的是简单劳力和杀虫剂,而两样在市场上轻易可以获得;稍好一些的服务,卖的是虫害和化学药剂的基础知识,这些通过政府部门课程的系统学习,也可以在短期内获得。从客户的角度看,杀虫本来就不是行业形象很好的“脏累活” ,又看不见 PCO 公司有任何 “新的东西” ,自然不愿意花更多的钱。以上两种服务,因为附加值不高,所
8、以难免碰到“比谁更能出血”的价格战。可见,价格战的真正原因,不是客户需求无法提高,也不是行业前景不好,而是我们没法提供给客户更加有价值的产品。而真正的问题在于,是否思考过,作为真正的专业虫害管理服务公司,我们究竟卖的是什么?艺康卖什么?艺康卖的是“人” ,是可以向客户提供高价值服务的人。在艺康有害生物防治部的内部教材中,第一条就是“你就是服务的方案” 。艺康是一个学习型组织,通过大量的企业课程,帮助员工在不同成长阶段实现最大的自我价值,并把这些价值体现在优质服务中。与很多杀虫公司一样,艺康的员工必须参加地方协会的正式培训和考核,正如陶瓷作品,初步形成了粗模。在此基础上,艺康员工必须完成为期两个
9、月的 PestStart-1 入职培训课程,对这些“粗模”员工进行因材施教的“精细加工”这个课程,不但涉及必须具备的专业害虫和化学产品知训,更结合大量的服务案例,从服务的核心理念而不仅是技术的角度开展。例如,刚入职员工最容易流失,因为他们感觉日常服务工作:“单调枯燥” ,对自己的未来没有信心,稍遇挫折就容易动摇。所以我们必须让员工深刻认识自己工作的意义。PestStart-1 课程,指出这份工作的真正意义:你其实是一位“医生” 。以客户现场类比人体,害虫就像是人体身上的致病菌,而建筑物就是人躯体。一个好的医生与江湖郎中不一样,需要对“病人”望闻问切,全面仔细检查,不漏掉任何一个细节。当我们的客
10、户有虫害滋扰(患病阶段)的时候,我们是“急诊”医生,开出最合适的“处方” ;当客户害虫已经得到良好控制后,我们是“保健”医生,提供专业建议帮助客户“强身健体” ,预防病害。他们也认识到,除了基础知识外,沟通能力和报告书写能力的重要性不亚于操作。同样一个行业,经过正确理念熏陶的员工自我定位和责任心就完全不一样。一线服务专员经过充分的锻炼和考核后,就可以进入培训未来经理人的 PestStart-II 课程。艺康对未来经理人的要求,不仅仅是虫害管理专家,还要成为团队和业务专家,懂得如何充分利用现有的资源,最大程度满足需要。经过严格甄选,初级经理人得到提升,就有机会参加针对高级经理的 NEXT GEN
11、ERATION(新一代)课程。艺康的培训师,都是内部的高级管理人员,从公司总经理到各部门总监,结合不同主题,言传身教自己的丰富经验,所以实战性更强,学员在培训过程中就开始改善自己的日常管理技巧。 以人为本的企业文化每个企业都根据自己的情况制定自己的文化,并且因应不同的发展阶段不断调整。国外的老牌企业,所确定的企业文化与所处行业的特点密切相关。 我们国内也有很优秀的 PCO 企业,这些年来在经济高速增长的有利条件下,充分利用天时地利人和,业务每年指数级增长。本来这些是好事,但是,有远见的企业负责人开始居安思危:跑得太快的业务马车已经出现后劲不足,人才开始流失,如何挽留?随着营运成本的大幅提升,服
12、务收费的提升却缺乏空间,下一个利润增长点在哪里?很多时候,企业负责人对外界变化的敏感度很高,但是否同样能关注内部的企业文化建设呢?正如前面提到的,艺康的真正提供给客户的解决方案不仅仅是“高精尖”的技术或者服务内容,更是具有优秀服务意识的人,人才是源源不绝的“解决方案” 。而如何招揽、培养和保有这些人才,企业文化就显得至关重要了。例如,艺康经历近 90 多年的风风雨雨,其企业文化经过不断的精简,成为了现在的简单八个字:“团结、激励、授权、绩效”:选择合适的人才,融入团队,形成强大的团队执行力;然后,通过指定“导师”的帮助和激励,潜力得到激发,能力得到进一步增强;有潜质的员工,能够迅速得到提升,获
13、得相当的权力和责任;最终,这些人才能够在业绩上体现出来:团队劳动生产力、员工流失率、客户满意度、新业务类型的产生等等。在艺康文化中,一直围绕着“员工”展开,自内而外,展现一种现代化国际企业对人的尊重和信任,而且通过每个真实细节中体现出来。而这种精神,以我们耳熟能详简单的“以人为本”四个字足以概括,可见中国传统文化底蕴之深,以及中西管理文化殊途同归之处。我们国内的企业,在关注国际企业所谓的“新科技变化” 、 “流程管理” 、 “团队分工”等新鲜概念的时候,是否也需要静下心来,从老祖宗博大精深的智慧中获得源源不断的启发呢?中国 PCO 市场仍在不断的变化,市场充满机遇和挑战。我们都一样,不进则退。只有真正把握行业的服务本质,通过有效机制不断培养人才,并通过优秀的企业文化保有这些可贵人才,一个企业才能历风雨而不衰!艺康愿与国内同行共勉,并在今后相互学习,共同进步。