强制分布法如何运用更有效

《强制分布法如何运用更有效》由会员分享，可在线阅读，更多相关《强制分布法如何运用更有效（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 强制分布法如何运用更有效黄海龙通过，表格与文中的对应要重点核对。曹敬莉强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B ） 、称职（C） 、基本称职（D ） 、不称职（E）五个等级，分布比例为 A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5% ） ，同时，按照一定的规则奖励 A 和 B 级，淘汰 E 级 。应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才

2、的激励、使用、培养、储备与淘汰。 让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题： 破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的 C 类员工有可能实际上绩效优于乙部门的 A 类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分 ABCDE 等级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责

3、的矛盾所在； 经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄” ，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。一、考核指标的

4、合理性先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重：通用类（权重 10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况；团队合作类关键业绩指标（权重 10%）：主要是考核内部和外部的协作情况；职能类关键业绩指标（权重 80%）：主要是考核岗位的工作内容。其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，

5、得出考核指标。表 1 是指标定性定量的描述方法，表 2 是一个实例。表 1 指标的定量定性描述方法分类 定义 方法 描述非此即彼法 对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法 考核得分实际值/标准值100权重分数层差法 根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法定量指标 以数字信息作为评价依据的评价指标加减分法 按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围表 2 人力资源部培训岗位的职能类关键业绩指标类别 一级 KPI 二

6、级 KPI 评价方法 评分方式 考核周期 信息来源培训授课百分比(40%) 百分比率法实际的培训授课时数数/按照培训计划应举办的授课时数数 季度 计划部类培训课程开发 (40%)非此即彼法 规定时间内按要求完成或没有完成 季度 部门类培训授课(40%)培训分析评估、改进工作的及时性(20%)加减分法每次培训完成后及时执行程度，按照迟到交 1 天扣 1 分，扣完为止 季度 部门培训需求分析的针对性(30%)等级评价法需求分析针对性,按照需改进(60 分以下)、需努力(60-69 分)、合格(70-89 分)、良好(90-94 分)、优秀(95-100 分)五个级别进行评分年度 部门类培训需求分析

7、及方案设计(30%)类培训方案设计的有效性(70%)百分比率法 受训学员、单位对培训的满意平均得分 季度 学员及培训单位职能类关键业绩指标（权重80 分）其他事项(10%)领导交办的临时任务(100%) 等级评价法需求分析针对性,按照需改进(60 分以下)、需努力(60-69 分)、合格(70-89 分)、良好(90-94 分)、优秀(95-100 分)五个级别进行评分月度 部门在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项” ，赋予一定的分值。最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核

8、的全面性和综合性。笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划/ 指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述） ，具体见表 3。表 3 某岗位的年度考核汇总表考核指标 权重(W) 指标计算得分 (Y) 指标得分（YW） 备注一季度个人绩效考核分数 15% 95 14.25二季度个人绩效考核分数 15% 98 14.7三季度个人绩效考核分数 15% 92 13.8四季度个人绩效考核分数 15% 90 13.5年度工作计划/指标 20% 90 18态度指标 10% 93 9.3能力指标 10% 9

9、0 9年度考核得分 100% 92.55二、考核理念的接受性在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图 1） 。当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。图 1 两种类型的考核方式高绩效高意愿的员工高绩效高意愿的员工大多数

10、业绩平常的员工 三、考核组织的程序性明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。笔者将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定。现以该企业年度考核的 12 步为例（见表 4）表 4 年度考核程序、时间和内容 序号 工作项目 时间 工作内容主要责任部门配合部门 工作表单/结果及其他1 年度绩效考核工作会议 12 月 20日-30 日 确定本季度的绩效考核方式、时间、工作计划安排绩效管理委员会和绩效办公室人力资源部绩效考核通知和绩效考核时间计划表2 年度

11、绩效考核启动 12 月 30日 发布通知，宣布绩效考核工作正式开始 人力资源部涉及年度考核的各部门3 指标考核 1 月 2 日-5 日考核人根据工作表现确定被考核人工作绩效指标考核得分效果直接评分人被考核人涉及年度考核的各部门员工工作业绩考核分直接为全年 4 个季度考核分加总平均得出4 综合指标考核 1 月 4 日-9 日综合考核被考核人本年度工作计划或指标、工作能力、工作态度直接评分人人力资源部人力资源部各部门负责人汇总核实本部门员工综合考核表，签名后交人力资源部归档5 年度绩效面谈 1 月 7 日-12 日考核人和被考核人讨论考核结果，就本次考核成绩与下年绩效考核内容进行充分交流与沟通最终

12、决策人；直接评分人被考核人精益办、人力资源部填写完成考核表中的沟通评价内容6 提交考核评分表 1 月 13 日-17 日部门负责人收集并提交本部门员工绩效考核评分表 各考核人和被考核人精益办、人力资源部所有绩效考核评分表均提交人力资源部7 完成业绩考核汇总表 1 月 18 日-21 日人力资源部统一汇总年度绩效考核汇总表，并提交绩效管理委员会人力资源部 人力资源部 完成年度绩效考核汇总表8 年度绩效考核工作实施 1 月 22 日-23 日绩效办公室召开例会，根据考核汇总表对考核结果进行评价、处理例外状况，并将考核最终结果反馈绩效委员会绩效办公室 人力资源部 若有考核申诉，则参照相关规定9 制定

13、奖金发放方案 1 月 24 日-26 日 绩效委员会制定奖金发放方案 绩效委员会 人力资源部 人力资源部完成年度奖金发放工作大多数业绩平常的员工“金字塔型”的考核 “鸭蛋型”的考核10 奖金方案的下发 1 月 27 日-28 日绩效管理办公室根据奖金发放方案、与人力资源部讨论，进行发放绩效办公室 财务部 下年度考核指标调整方案11下年度绩效考核方案调整1 月 28 日-30 日绩效管理委员会组织下年度考核指标调整方案讨论会 绩效管理委员会 人力资源部 年度考核成绩分布表(不公布姓名)12 方案执行2 月 1 日2 月 10日人力资源部执行奖金发放方案、考核结果确定各岗位绩效系数与其他考核运用方

14、法，并将需要完成所有考核资料的整理归档工作人力资源部 人力资源部归档四、考核结果运用的实际性根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹配。当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：S 级（优秀） 、A 级（良好）B 级（合格） 。绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调整。 1. 各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决定（见表 5、表 6）

15、。表5：考核等级、考核系数与名额分布的对应关系（公司内部的部门排名）考核等级 增加奖励人数 名额分布S 级（优秀） 员工 S 级加 10%员工 A 级加 5% 部门排名列前 5%-10% A 级（良好） 员工 S 级加 5%员工 A 级加 2% 部门排名列前 10%-20%B 级（合格） +0 其他部门表6：考核等级、考核系数与名额分布的对应关系（部门内部个人排名）考核等级 增加考核系数 名额分布S 级（优秀） +0.10.2 个人排名列前 5%-10% A 级（良好） +0.050.1 个人排名列前 10%-20%B 级（合格） +0 其他个人2. 绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强

16、制分布，做出奖励人数的比例的规定；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖励比例的规定。3. 对于人数较少的部门，可以根据 1 年人次计算法进行汇总（即 1 年累计优秀人次，最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。五、考核结果沟通的必须性规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作” 。所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方面的培训：1. 绩效面谈有依据： 考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循，具有说服力。岗位说明书及考核量表；检查每项工作的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；对高分和低分的方