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1、如何让员工听我的1、 职场上利益交换来的直接，你要让他们知道给你干活的好处，如果你手中的权利无法给予他们什么好处的话，少不了要出些血了，出血的多少要看你的个人魅力了。2、注意说话时的用词以及语气，最好不要太过生硬，要委婉、和蔼一些，毕竟谁都不喜欢一个态度生硬的上级。态度不好其实最后吃亏的绝对是自己。交代事情的时候一定要详细再详细，避免出现所有的你能想到的纰漏，不要怕麻烦，这样才能尽量让下属作好你交代的事情。3、用人的时候最好注意一下用的是什么样的人，对于那种天生就粗枝大叶的最好就交代些简单的；对于比较细心的可以交代点麻烦的。4、交代事情的时候最好看着点时机，谁都在忙自己的事情的时候最好能不找就
2、别找，必须要找的话就先礼貌性的询问下对方是否有时间。一般在职场混了段时间的人不会很生硬的拒绝自己直接上级的询问，当然如果被拒绝了，感觉比较尴尬的话最好能幽默下，缓解尴尬的状况，再找下面一个。5、个人魅力：这个东西要展开说的话就太多了，说简单点就是你的人际关系，你和你下属的人际关系。说几个重要些的：1、一般情况下别有上级的架子，他们忙你闲的话最好能帮助他们下。有人觉得这样掉面子，但是我一直坚信一句话：（面子是别人给的，不是自己给的。 ）这样在你忙的时候也许能有人来问你有什么需要帮助的。当然，有些时候架子是必须有的，但是时候一过，立刻放下。2、下属的生日很重要，你记得他们的生日，他们会很高兴，礼物
3、的价值不重要，重要的是你作为上级是否重视他们的一切。3、下属的思想波动你能否很敏感的注意到，只需要你注意他们是否在工作状态，如果感觉有问题，就可以请他们喝杯咖啡，聊一聊了，最好你能从侧面给他解决些问题，有些事情帮不了的安慰下就好。4、当你的下属办事出现差错的时候不要训斥，尽管你会生气，但是说的时候要婉转些，指出他的错误，提醒他如何改正，这样不会打消他的积极性，还能让他感觉到能学习些东西。至于这个错误导致的状况就需要你来承担了，尽量不要把责任推卸到你下属的身上，有些事情能扛就扛了吧，比较有头脑的上级是不喜欢总推卸责任的下属的。时间长了就会有人很开心很负责的对待你交代的任务啦其实最好是各个击破，办
4、法是因人而异的，2、 1.尊重员工 在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。 2.经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些
5、困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。 如何让员工听我的3.充分授权 授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。 4.信守诺言 也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必
6、须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。 5.多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 6.允许失败 要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感
7、到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。 7.建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可管理者必备技巧 如何让你的员工听话 饼干, 工作, 三步走, 大跌, 管理者 但身为主管，
8、你的职位注定了你不得不经常扮演不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢？怎样才能让你的员工对你心服口服建立起自己的权威呢？ 批评方式要恰当 在评价下属的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。这样将批评夹如何让员工听我的在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。 夸奖要诚实 诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加
9、表扬，这是什么意思？讽刺我吗？” 这种表扬实在比批评还糟糕。 评价下属的工作要清楚 描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋” 穿。与其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说： “小姜，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。 期望要诚恳 “小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。 ”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做
10、出更大的贡献。 ”不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。 “恩威并施”恰到火候 威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。 唐骏管理员工技法 让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动” 。一旦员工被你“ 感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化” 。 感动员工的方式可以是多样
11、的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动” 他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到对员工的重视公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。 有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师 David.他正好带着“有可能的女朋友巡视”完公司。我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目
12、做得怎样了” 第二天早上，我的邮箱里收到了 David 的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望David 真的感动了。Wastson Wyatt 2006 年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。调查发现最具有有效沟通机制的公司，在 2000 到 2004 年期间，获得了 91%的投资回报。 绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。但绩效沟通对绩效改进的推动作用
13、是有条件的，如果做得不好，不仅达不到预期效果，甚至会产生负作用。绩效沟通成功的标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见与建议。提高采纳率，是绩效沟通的重要目标，也影响着绩效考核的成败。 绩效改进，重在提高员工采纳率 如何让员工听我的要使员工的绩效得到改进，首先在于其观念与行为的改进。怎样才能促使他们改进呢？最直接有效的方式就是提高其对绩效目标与方法等绩效考核活动的采纳率。埃森哲公司的高绩效企业学院曾经采访过 14 个领域的高级主管，他们中有 64%的人认为，为达到组织改进而实施的变革与举措，其失败的最主要原因是人们对改革的必要性认识不足，换句话说就是这些变革与举措没有被真正采纳。 英国 Nimbu
14、s 公司的伊恩格慈（Lan Gotts）与理查德 帕克（Richard Parker）提出了一种绩效改进的基本公式： R=IA2 即 Results=InitiativesAdoption2 （结果=措施 采纳率的平方） 这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少举措都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到 25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不只是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而必须是员工内心上真正接受，其态度与行为都要发生改变。员工的采纳有一个心理过
15、程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。 由此可见，绩效改进最重要的问题就是提高员工的采纳率，它是连接现有绩效结果与新的绩效目标之间的桥梁。因为员工很少会自动自发去采纳，只有在沟通中通过共同的语言和可以接受的方式才能使其自愿采纳。因此，绩效沟通必须以提高采纳率为目标，如果沟通花费的时间和精力最后没有在这一点上实现突破，那么沟通就是无效的。 以采纳为目标的绩效沟通机制 从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始的，而是贯穿于整个绩效管理过程中。只有持续不断地沟通，才能达到持续不断的绩效改进。所以，要在组织内形成一种关注采纳、督促采纳、考核采纳的机制与氛围。 思路决定出
16、路：理念的采纳 很多企业员工在谈到绩效考核时，都存在明显的抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，通过绩效考核企业可以主观克扣员工薪金，也可以对员工随意晋升或降职。员工的这些心态与看法，反映了他们对绩效考核体系的不信任。 因此，实施绩效考核前的沟通主要是事前理念引导工作，让员工从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。首先，可以通过事前培训让全体员工学习绩效考核的基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具：主管运用好它，就可以提高部门业绩和自身管理水平；员工参与其中，也会对自身绩效与能力的提升有很大帮助。其次，也可以通过学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识。另外，还需通过建立系统沟通的制度保障，来强化沟通的执行。这些措施都有利于培养员工的沟通意识，使他们从抵触沟通到逐步形成为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 如何让
