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1、总结：1、年度计划=财务预算？2、是否需要月计划一、年度计划年度计划与财务预算基本上是二合一，原来分基建和运营两块，现在基建在计划部，运营基本年度合在一起。现在也不规范，计划没有汇总全公司大计划，各部门下各部门的，现在运输部执行集团的运输计划。路畅达有两百万做。年度计划应该包括运输计划、设备日常维修计划、现在都叫预算，整治整修和大修计划、固定资产购置计划。另外，还有基建计划由计划部做，资金计划由财务部沈处长做。没有归口的汇总，各业务口自己下自己的，没有公司级的大纲。编计划的时候各业务口也协调。我给你的主要包括设备、固定资产大修计划。分开做，分开描述。年度生产维修计划、固定资产购置、更新改造计划
2、、运输收入及支出计划；人劳部编年度工资计划，运输部编制年度运输计划，最后财务汇总下达年度生产经营计划，文件是这么说的，但目前还没有执行。维修没有月计划、主要在分公司。物资中心有每月的材料采购计划。今年想一起下。每年 10 月初，各下属单位上报下年度计划建议，由财务部牵头，各业务部门参加审核，可行性、工程量，主要是量。形成 下年度的经营计划。机关就是固定资产和低值易耗品。上报集团，集团根据整个大盘子，下一个收入、开支、利润指标，再把集团给的倒推，算出周转量、总收入，倒推出可供开支的，然后再结合平衡。12 月份下计划，并与分公司签定协议。问题就在于没有最终的一个归口。还有一个问题审核时，找不到人。
3、公司公司应该出一本业务规范，干哪些事，如何干、什么标准、这样换一个人也能马上开始工作。1、9 月 15 下发各下属单位通知，报计划建议（有各种相应的表格） 关于上报下年度生产计划建议的通知2、分公司用一个月的时间调查设备状态，编制日常维修计划、整治整修和大修计划（报公司办公室财务）3、调查生产经营状态编制固定资产资产购置计划和更新改造计划4、同时应该编制用人及劳资、劳保计划（上报人劳部）5、财务牵头运输部、工程部、建设协调部核（10 月下旬将组织现场办公，总经理、主管生产的副总、各业务部门负责人，包括人事方面的） ，合适的现场调整、定，不合适的就取消。形成会议纪要，同时，财务部根据集团下达的计
4、划开始倒推6、10 月底根据现场及倒推综合平衡，形成公司的生产经营计划建议（财务部） ，总经理核准，一个报集团，批准就下达，不批准，进行调整。12 月下发。二报董事会，按道理 12月份开，实际经常拖到 3、4 月份。7、集团是下达大指标：运量、收入、还本付息、利润、成本。财务部给分公司协商签定年度生产经营承包合同。对工作质量、安全、费用三大项，12 个指标。费用三块：工资、直接生产费用、间接生产费用。8、分公司编制详细的分解计划，上报公司：主要是设备年度维修计划。签定合同的同时，设备大修计划、固定资产购置、更新改造。承包合同是元旦前后。二、分公司业绩评价流程1、 每个月月报综合统计报表制度 （联网后，可以实时）分两块，一是工作量统计，二是质量报表，由运输部来检查、考核、收集，转交财务部。这是按月监控，2、 每个季度，财务部牵头，运输、协调、人劳指标完成情况全面考核，季度是根据报表分析考核。出一份会议纪要。下一个季度初。3、 半年现场大检查，也是财务部牵头。兑现半年的奖罚。 （一周左右）通报总经理办公会4、 秋检，现场5、 年度财务部牵头进行综合分析评价。起草通报交总经理办公会，年度开会。现在就是不规范，没有程序化的信息传递。三、
