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1、总结:1、年度计划=财务预算?2、是否需要月计划一、年度计划年度计划与财务预算基本上是二合一,原来分基建和运营两块,现在基建在计划部,运营基本年度合在一起。现在也不规范,计划没有汇总全公司大计划,各部门下各部门的,现在运输部执行集团的运输计划。路畅达有两百万做。年度计划应该包括运输计划、设备日常维修计划、现在都叫预算,整治整修和大修计划、固定资产购置计划。另外,还有基建计划由计划部做,资金计划由财务部沈处长做。没有归口的汇总,各业务口自己下自己的,没有公司级的大纲。编计划的时候各业务口也协调。我给你的主要包括设备、固定资产大修计划。分开做,分开描述。年度生产维修计划、固定资产购置、更新改造计划
2、、运输收入及支出计划;人劳部编年度工资计划,运输部编制年度运输计划,最后财务汇总下达年度生产经营计划,文件是这么说的,但目前还没有执行。维修没有月计划、主要在分公司。物资中心有每月的材料采购计划。今年想一起下。每年 10 月初,各下属单位上报下年度计划建议,由财务部牵头,各业务部门参加审核,可行性、工程量,主要是量。形成 下年度的经营计划。机关就是固定资产和低值易耗品。上报集团,集团根据整个大盘子,下一个收入、开支、利润指标,再把集团给的倒推,算出周转量、总收入,倒推出可供开支的,然后再结合平衡。12 月份下计划,并与分公司签定协议。问题就在于没有最终的一个归口。还有一个问题审核时,找不到人。
3、公司公司应该出一本业务规范,干哪些事,如何干、什么标准、这样换一个人也能马上开始工作。1、9 月 15 下发各下属单位通知,报计划建议(有各种相应的表格) 关于上报下年度生产计划建议的通知2、分公司用一个月的时间调查设备状态,编制日常维修计划、整治整修和大修计划(报公司办公室财务)3、调查生产经营状态编制固定资产资产购置计划和更新改造计划4、同时应该编制用人及劳资、劳保计划(上报人劳部)5、财务牵头运输部、工程部、建设协调部核(10 月下旬将组织现场办公,总经理、主管生产的副总、各业务部门负责人,包括人事方面的) ,合适的现场调整、定,不合适的就取消。形成会议纪要,同时,财务部根据集团下达的计
4、划开始倒推6、10 月底根据现场及倒推综合平衡,形成公司的生产经营计划建议(财务部) ,总经理核准,一个报集团,批准就下达,不批准,进行调整。12 月下发。二报董事会,按道理 12月份开,实际经常拖到 3、4 月份。7、集团是下达大指标:运量、收入、还本付息、利润、成本。财务部给分公司协商签定年度生产经营承包合同。对工作质量、安全、费用三大项,12 个指标。费用三块:工资、直接生产费用、间接生产费用。8、分公司编制详细的分解计划,上报公司:主要是设备年度维修计划。签定合同的同时,设备大修计划、固定资产购置、更新改造。承包合同是元旦前后。二、分公司业绩评价流程1、 每个月月报综合统计报表制度 (联网后,可以实时)分两块,一是工作量统计,二是质量报表,由运输部来检查、考核、收集,转交财务部。这是按月监控,2、 每个季度,财务部牵头,运输、协调、人劳指标完成情况全面考核,季度是根据报表分析考核。出一份会议纪要。下一个季度初。3、 半年现场大检查,也是财务部牵头。兑现半年的奖罚。 (一周左右)通报总经理办公会4、 秋检,现场5、 年度财务部牵头进行综合分析评价。起草通报交总经理办公会,年度开会。现在就是不规范,没有程序化的信息传递。三、