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1、加强企业全面风险管理 提高企业核心竞争力摘要：深化企业内部改革、加强企业全面风险管理是客户对于企业的基本要求，也是企业参与市场竞争的必经之路。企业需要加强内部的风险管理，提高内部管理层的综合素质，不断提升企业的层次和地位，从而提高企业的核心竞争力来赢得市场角逐中的优势地位。笔者结合工作中内控与全面风险管理的实际情况，以某招标代理企业为例，调研该企业构建招标业务经济安全体系的过程，分析加强经济安全风险的重要性，从全面风险管理的角度对现状进行分析，提出解决办法和措施，帮助提高企业抵御风险的能力，进而全面提高企业的核心竞争力。关键词：企业；全面风险管理；核心竞争力一、企业全面风险管理的概念在复杂的市
2、场竞争体制下，风险对于企业来说时刻存在，它包括了自然灾害、财产威胁、业务风险、金融危机等因素。在最开始，企业所关心的仅仅是个别的、单一的风险，但是随着企业规模的不断壮大，经济板块的不断拓展，加强企业全面风险管理成了必经之路。全面风险管理是指企业围绕综合经营的规划和目标，在企业建设的众多环节和项目的实施过程中加强风险防控的过程，由此建立优良的风险管理的文化内涵，搭建全面有效的风险管理的防控体系，如风险管理的策略、预防措施、职能系统等，从而达到风险防控的总体目标。二、企业加强全面风险管理的意义 1.加强企业全面风险管理是企业改革发展的必然趋势随着企业的不断发展，上游企业对企业招标代理和工程造价的要
3、求不断增加，因此加强企业内部改革，实施全面风险管理是与时俱进的决策，适应了新形势下企业生存的需求。我们迫切需要进行一场创新改革，通过进一步增强企业的全面风险管理与控制，不断完善内部的财务防控体系，实施科学决策、分级管理、交叉监管等，不断提升管理水平，从而加强企业整体的竞争实力。2.加强企业全面风险管理是参与市场化竞争的迫切需求已经达到了白热化状态，现今的市场竞争模式已经从技术、资本的角逐中慢慢转向了管理水平的竞争。加强企业全面风险管理是市场导向的必然趋势，是迎接更大范围挑战的必然要求。3.加强企业全面风险管理是维护投资者利益的内在要求当下的企业存在一个明显的特征，那就是权力表面形式集中，内部却
4、分散。这是由于权力的层级较多，管理形式僵化，但是管理层内部意见各异，在操作上很难统一。这导致了方案与实际操作的分歧。因此，为了加强风险防控、避免隐患的出现，我们要高度重视企业全面风险防控，加强权责管理，落实有效的监督制度。4.加强企业全面风险管理是落实企业法人制的必然要求企业法人制要求构建完整的内部风险防控体系，通过完善的机制、严谨的制度来保证企业信息和经济运行业务的安全、真实、完整、可靠。 三、国内外企业全面风险管理的发展现状1.国外企业全面风险管理的发展现状在国际上，董事会下属的风险委员会是加强企业全面风险管理的重要机构，它是一个独立的机构，通过加强风险的监督和评估来加强企业的风险管理。国
5、外企业在全面风险管理的综合机制和体系的搭建上相对比较成熟，对先进技术和方法的使用使得信息化程度进一步提升，同时企业间加强沟通交流和学习，使得一些成功的实践经验得到了进一步地总结和推广并在人才的培养方面取得了突出的成绩。这为企业全面风险管理的发展奠定了基础，进一步提升了企业在日常经营过程中抵御风险的能力，为企业的发展打下了坚实的基础。2.国内企业全面风险管理的发展现状自 2006 年 6 月国务院国资委发布中央企业全面风险管理指引以来，中央企业纷纷开展全面风险管理学习，培养风险管理人才，建设风险管理队伍，培育风险管理文化，建立企业风险管理体系和政策指引。2007 年 3 月全国工商联发布关于指导
6、民营企业加强危机管理工作的若干意见 ，指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。由此可见，我国企业已经在全面风险管理方面迈出了一大步，已经实现了从开始的意识教育上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理缺乏系统、全面、科学的理论支撑，这方面的人才也相对匮乏，这严重制约着我国企业在全面风险管理中的进程，同时也制约我国企业的综合管理水平。四、招标代理企业的风险管理现状一直以来，我们对企业风险管理的认知还不是特别清楚，但随着企业的发展，我们对风险管理的认识开始有了新的变化，并且总在寻找一个接近完善的点，来加强企业风险
7、管理全过程的防控。经过调查分析发现，某招标代理企业存在以下风险。经过调研分析发现，某招标代理企业近 80%的风险来源于企业的内部环境，如财务报告的规范性、企业的自身形象和品牌影响、顾客的满意程度、工作的完成时效、业务的连续性等。企业的高层管理人员们在日常的经营过程中，已经认识到了这些风险的存在，也认识到了加强企业内部风险管理的重要作用。在机会与挑战的角逐中，我们如何合理地利用机遇，改变被动的局面，寻找一条企业发展的好路子？目前，该企业的风险防控体系还是比较单薄，主要表现在：对企业进行全面风险管理的队伍缺乏专门性和统一性；在企业的风险管理的过程中被动大于主动；企业的风险管理通常处于阶段性状态，没
8、有一个系统化的过程；企业的风险管理过程缺乏统一、科学的指导。五、招标代理企业在风险管理中存在的问题风险管理是该企业下阶段工作的重要内容，加强全面风险管理的体制建设是工作成功的关键。但是，在这方面某招标代理企业现在还相对薄弱，没有一整套拥有风险识别、跟踪、分析、评价、处理、报告等一系列流程的体系，在优化流程、完善各项制度及对不同层级的风险进行有效管控方面的执行力差。如何有效地落实某招标代理企业的全面风险管理，建立科学、系统的运行机制，让企业走向专业化、规范化是我们亟待解决的重点问题。1.全面风险管理的意识相对薄弱目前，某招标代理企业在企业的风险管理过程中，还无法有力地依据基本规范及内部控制环境的
9、相关规定，对公司与招标业务有关的、现有的内部控制环境进行评估；风险管理各环节自主运的意识不强。这些导致了内部控制的作用不能得到很好地发挥。在信息收集、分析评估、传递机制建设及运行方面存在很多障碍，另外信息管理系统介入内部控制的力度不足，风险管理信息系统使用频率较低。2.全面风险管理的组织结构不完善全面风险管理组织结构的完善程度直接影响招标代理企业对经营活动中各项环节的控制效果。但是，目前某招标代理企业这方面还存在着一定的欠缺，没有科学合理地做到权责分明、多级控制，全面风险管理的组织机构部够完善。3.企业全面风险管理的信息化程度有待于提高某招标代理企业很多全面风险管理的工作以传统的手段为主，没有
10、充分运用计算机系统进行全面、系统的分析，这很容易导致风险管理的片面性、主观性、倾向性。另外，风险缺乏事前、事中、事后的全面跟踪。不连续地观测不利于问题的及时发现和处理，同时不利于对产生原因进行分析，不利于组织的长远发展。4.全面风险管理与内部控制脱节企业全面风险管理是企业运营过程中的关键环节，而内部控制是全面风险管理中的关键环节。企业在运行管理过程中应当加强全面风险管理与内部控制的结合。但是，目前某招标代理企业在采取内控措施的时候，往往缺乏一种全局性的观点。企业在风险管理战略目标的设定及评估方法的选择上，与企业风险管理过程中的相关活动脱节。另外，对于风险的偏好、相关分析及对策的选择，与风险的实
11、施不适应。六、加强企业全面风险管理的措施风险管理已经走出了金融机构的范畴，发挥着越来越重要的作用，并开始成为经济实体加强内部管理的重要工作之一。作为大型能源企业的招标代理公司，更应当加强全面风险管理，构建完善的风险评估体系和应对措施框架，运用现代化的科技水平和管理水平，结合优质人才队伍，提高企业的核心竞争力。只有建立全面风险管理制度、掌握全面风险管理技术、培养和储备一批优秀的具有全面风险管理知识和经验的专业人才，才能提高企业的发展质量和竞争能力。1.提升企业对全面风险管理的重视程度企业尤其是管理层要深刻认识到企业在全面风险管理过程中的重要性和必要性。管理层要带领企业做好风险管理的工作，根据不同
12、的进度明确各阶段的主要工作、相应的成果及时限，并且能够做到定期向上级汇报；领导企业搭建体系建设的组织机构，明确工作职责，制订适合本单位业务特点的实施方并组织招标确定管理咨询机构；加强对招标业务现状的全面诊断，初步形成风险事件库、关键风险指标、指标预警区间；完善关键风险指标体系、指标预警区间，制定风险分级、分类、分层、分担标准；建立招标业务经济安全管理责任体系、风险评估体系、监督评价体系，完善考核、激励与责任追究体系。2.改进全面风险管理体系为确保风险应对措施的效率和效果，须在各项经济风险管理活动中，以重大风险、重要管理及业务流程、重要岗位为重点，采用定期与非定期相结合的方式，开展专门的监督和检
13、查并将监督检查结果落实到绩效考核；对相关风险的应对情况进行及时改进，促进风险管理水平的提升。在确定重大风险后，必须明确针对各项风险的应对策略和具体应对措施。应对策略和措施的制定须与公司的战略目标、业务模式、组织结构、管理资源相对应并能够在不产生其他衍生风险的前提下，确保对经济安全风险的有效管理。要结合公司招标业务实际，分析招标业务涉及的流程和各项管理制度的缺陷，提出优化和修订建议并进行符合性测试，积极构建经济风险指标体系、风险评估体系、管理责任体系、监督评价体系和考核与责任追究体系等，为我们不断完善和提高企业全面风险管理的功能和水平打下坚实基础。 3.加快全面风险管理的信息化进程企业全面风险管
14、理的不断发展，对信息化水平的要求也越来越高。网络技术的应用便于上级随时随地的掌握和了解公司的运营状况、监控企业的业务的动向和对企业的各项工作进行有效的管理和控制，通过引进先进的管理软件和系统程序，加强内部之间的交流和沟通，深化企业内部管理的程序化。4.建立合理的盈利-亏损目标额度体系企业需要建立一套符合自身发展需要的盈亏目标体系，这有利于招标代理企业通过自身分步监督各阶段目标，规范人员的经营活动。通过对可承受的最高亏损的预计，有效地约束招标代理企业在风险管理过程中的操作。这将利于企业作出科学合理的决策，也符合企业市场化的规律，给企业带来安全的收支空间，提高了企业应对市场的能力和限度，同时利于人
15、才的培育和锻炼。根据盈利-亏损目标额度预警指标，实时获取业务运营中的数据，通过分析对比，及时开展预警措施，为领导层的管理决策提供技术支持。5.搭建企业全面风险管理的框架体系加强对招标代理企业招标业务经济风险安全体系的构建，通过制定系列手册，对全面评估风险措施的设计与运行进行规范，从而确保经济安全体系建设的有效性，进一步明确自我评估和独立评估的原则和内容、评估标准、程序和方法、报告形式和报告频率、管理改进实施方案等相关内容，确保评价工作落到实处。全面风险管理的框架体系主要包括风险指标体系的建立、风险职责的确定、风险识别、风险评估、风险管控措施和风险监控改进等。要有效地管理好招标业务，必须兼顾与上
16、级公司及招标上下游企业的关联性。同时，对招标业务控制风险涉及的授权、职责划分、绩效考核、激励与责任追究设计进行规范，形成系统规范的制度文件。参考文献：1谢艳丽.探析我国企业风险管理与内部控制j.国际商务财会，2011（02）.2曹元坤，王光俊.企业风险管理发展历程及其研究趋势的新认识j.当代财经，2011（01）.3牟宝喜.企业风险管理形势与强化管理的途径j.冶金财会，2011（03）.4胡玉明，叶志锋，范海峰.中国管理会计理论与实践：1978年至 2008 年j.会计研究，2008（09）.5郝玉萍.浅谈企业财务预警系统的构建j.前沿，2006（12）.6田高良，左大海，张世晨.企业财务风险预警系统研究j西安邮电学院学报.2001（04）.（作者单位：中国神华国际工程有限公司）
