哈药1000万计划的悔与梦

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1、哈药 1000 万计划的悔与梦一谈到 ERP 的失败，人们往往会认为是技术层面的问题，殊不知技术以外的问题更是错综复杂，非局外人所能理解。哈药的失败是软件没选对吗？显然不是。Oracle ERP 在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏 Oracle 产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，并且最终因其人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。但是，令人不解和耐人寻味的是，在项目公开招标时，为什么汉普、汉得等的一些熟悉 Oracle 产品的老牌咨询服务公司竞未能入局，而缺乏 Oracle 产品实施经验的利玛公司却能独占鳌头呢？究其原因，

2、不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。文中有这样一个细节，说是据利玛公司的一位高层经理透露，为了拿到项目，曾通过关系找省上某高层领导批过条子。哈药虽然选择了缺乏 Oracle 产品实施经验的利玛公司，但是利玛在业界毕竟也是实力相当不错并且拥有自己的 ERP 产品的软件公司，早年有一句传遍大江南北的话，叫 “北有利玛，南有启明” ，利玛很早就涉足 ERP 领域，知名度还是很高的，而且在项目的实施服务过程中是尽了全力的，只是因为利玛的偶然事件才导致了项目的终止。作为题外话，令人惋惜的是，利玛何以至此呢？利玛一方面拥有自己的 ERP 产品，另一方面又作代理Oracle

3、ERP，在哈药的第一阶段的 ERP 软件招标中，利玛自己的软件没有竞争过 Oracle，但是在哈药第二阶段软件实施的招标中，利玛以 Oracle 软件的实施服务代理商的身份，成为了哈药的软件实施的中标者，但它又不是很熟悉 Oracle 产品，所以栽了跟头。这给了我们一个启示，中国的 ERP 厂商究竟怎样在能选择一条适合自己发展的道路？Oracle 老板的“尴尬” 6 月中旬以来，一则有关 OracleERP 用户的消息在业内广为流传：首次在中国举行的Oracle 全球电子商务和新技术大会上（OracleWorld） ，一向口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的 Oracle 董事长兼 CEO 拉里

4、 埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。一位来自哈尔滨医药集团（以下简称“哈药”）的 ERP 用户代表当场质问埃里森，哈药购买了 Oracle 的 ERP 系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle 如何管理其合作伙伴（ERP 实施服务提供商）？对于这一突如其来的提问，埃里森没有正面回应。事后，一位 Oracle（中国）公司高级经理就此解释说：没错，哈药是购买了 Oracle 的 ERP 系统，但是 Oracle 只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的问题和 Oracle 产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力”引起的负责哈药 ERP 实施的北京利玛信息技术

5、有限公司（以下简称“利玛”）突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。实施被迫中止“项目正处于敏感时期。 ”尽管哈药 ERP 项目现任负责人之一张雨华女士对哈药 ERP 项目相当谨慎，但一位不愿透露姓名的 Oracle 高层人士向记者证实哈药 ERP 的实施从今年3 月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。原利玛副总经理蒋明炜介绍，包括硬件、软件和服务在内，哈药 ERP 项目是“一个大单”，首期工程计划投资在 1000 万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP 实施服务的 “总包头” ，北京利玛与利玛哈尔滨分公司（北京利玛与哈尔滨凯纳科技

6、发展公司合作成立）于 2001 年 10 月份与哈药正式签订一份总金额达 700 万元人民币的协议，除去 Oracle 的软件之外，项目实施服务费用为 370 万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药 ERP 实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。北京利玛也在其网站上宣称， “未来双方将在管理咨询及 ERP 软件的实施上展开全方位的合作。 ”据一位曾经参与哈药 ERP 项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施 OracleERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近 20 名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了 Oracle 的培训。与此同时，利玛还从 Oracle

7、 公司“回购”了近 40 个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有 Oracle 的工程师和利玛方面的团队一起工作。签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达 100 多页的“现场管理描述” 报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。 ”一位参与评估的第三方咨询公司资深顾问认为，哈药项目在 BPR（业务流程重组）的起步阶段就进入一个“两难”的地步。首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描述” 报

8、告仅仅是“ 管理问题与状况的罗列和描述 ”，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对 ERP 项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次， “哈药对 ERP 到底是什么还根本不了解 ”，这位参与其事的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革“哈药方面还没有充分的准备。 ”也正是基于这种“两难” 的境地，在今年 2 月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR 也始终没有实质性的进展。到了 3 月份，哈药 ERP 实

9、施出现了戏剧性的变化 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与 60 多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP 项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。“一开始就犯了错”“一开始就犯了错误。 ”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。这位顾问认为，Oracle 产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是 Oracle，就是 SAP。关键的问题是实施服务上利玛此前没有 Oracle 产品的实施经验，再加上哈药本身对 ERP 认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。事实

10、上，与大多数 ERP 项目一样，哈药 ERP 选型及选择实施合伙也经历了相当复杂的过程。2000 年，哈药决定上 ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle 与利玛。一开始，两家在 ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle 击败利玛哈药决定选择 Oracle 的 ERP 软件。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP 项目的“另一半”实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉” ，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司华旭。至此，哈药 ERP 项目所引发的“战争” 也由当初的“Oracle 对利玛”

11、，变成了“利玛对华旭”。 事实上，面对“二择一” 的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露，哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。2001 年 4 月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具实力的 IT 公司哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占 52，北京利玛软件占48。凯纳科技同时参与了哈药 ERP 硬件项目的招标，据有关人士透露，在哈药项目的激烈角逐中，哈尔

12、滨凯纳科技公司的影响力不可低估。蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件提供商 Oracle 的合作，成为 Oracle 的合作伙伴，进入高端 ERP 实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。 然而，从 2001 年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利玛的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Orac

13、le 的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药 ERP 项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了 Oracle 的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉 Oracle 产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利

14、玛，都还没有Oracle 产品的实施经验。 对于这一点，Oracle 一位高层经理接受本报记者采访时表示， “涉及到公正、合作伙伴及商业利益的分配，Oracle 不会去刻意影响用户选择实施合伙，Oracle 的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为 Oracle 的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。 ”这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的 ERP 软件商，有 20 多年基于 MRPII 的经验，尽管在此之前他们都未做过 Oracle 的产品实施。此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛

15、高层经理透露，在哈药 ERP 项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过“黑龙江省某政府高层领导的条子”，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。“哈药是一个非常重要的客户。 ”一位资深 ERP 评价认为，而像哈药这样还没有开始上ERP 系统的大企业，1000 万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。到目前为止，来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动 ERP 项目，并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略，据记者调查，哈药目前正在重新开始选择实施伙伴，包括汉普、汉得、嘉邦和志杰在内的 4 家实施 Oracle 产品实力较强的国内咨询公司正在进行激烈的“第二轮争夺战” 。哈药要求 4 家新入围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行 ERP 培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。