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1、智能化引领银行业服务转型 虞迪 柯健 摘 要： 银行的经营是以获取利润为目的的, 利润从哪里来, 无论是资产、负债业务, 批发、零售业务, 还是对公、对私业务, 归根结蒂来源于客户。近年来, 我国银行同质化的竞争态势愈发明显, 其根本原因在于数年前经济上行与稳定利差的低压力环境下, 银行只需扩大规模、简单模仿即能实现利润, 市场定位、业务定位、客户定位、产品定位、服务也开始趋同, 缺乏差异性竞争的动力。而在新的形势下, 银行业面临的经营环境已经发生了很大变化, 利率市场化、金融脱媒、互联网金融的冲击叠加, 客户需求升级、市场竞争加剧, 信用风险上升的压力交织。在这样的背景下, 若要获得客户,
2、银行必须走差异化、创新性竞争之路。银行智能化升级模式下的服务转型缺位分析在以物理网点为主要服务平台的传统零售业务经营模式下, 用不用排队、产品利率高低以及是否微笑服务等成为客户选择银行和网点的主要依据。而随着各家银行对渠道创新愈加重视, 对银行物理网点和网络银行的智能化改造不断升级, 当前客户选择银行的标准发生了质的变化。网络银行系统功能、客户经理理财能力、物理网点环境舒适度等成为客户选择银行的重点, “中心”聚焦点转变为客户的需求与体验, 需要银行研究如何提升“客户的满意度与忠诚度”, 增强各项产品对客户的渗透程度, 建立牢固的客户服务关系。我们可以观察一下银行网点, 会发现很多网点的客流逐
3、年减少, 网点业绩难以提升。产生这一“瓶颈”的主要原因是什么, 仅仅是客户习惯的改变吗?笔者认为, 虽然很多银行已经意识到网点转型对于迎接互联网时代挑战的重要性, 并着力加快推进物理网点服务转型升级, 但一些银行的服务转型还存在严重的缺位, 主要表现在:转型愿景:网点各岗位对于智能银行转型的目标和愿景理解不统一, 只是机械的完成工作和 KPI, 难以灵活处理转型过程中的体验问题。大堂协调:大堂经理综合素质提升相对滞后, 大堂缺乏服务资源的总协调人, 大堂各角色各自为战, 缺乏协调配合。岗位转型:部分员工从高柜转向低柜、大堂, 但短时间还难以适应新岗位对技能和意识的需求, 对自身未来的职业发展也
4、容易感到迷茫。营销能力:大堂经理和理财经理的配合是网点的薄弱环节, 客户交接容易导致断层。发现营销机会、挖掘潜在客户能力不足, 网点大堂营销智能有待加强。设备管理:客户进入大厅后, 需要重新学习设备的使用, 再加上布局不合理, 设备分区缺乏整合, 员工对设备使用不熟练, 出现客户抱怨缺乏好的话术和管理方法。团队协作:网点需要员工之间互为后备, 真正做到不同时间点都以客户需求体验出发。这需要相互之间要互为补充, 及时满足客户需要。综上分析, 物理网点作为银行传统渠道已经发生了质的变化, 面对科技的进步和客户需求的变化, 仅仅依靠传统的管理手段, 将难以适应客户的越来越高的金融需求, 必须因势而变
5、, 在智能化升级模式下进行服务转型创新。客户需求是银行服务转型的基本导向客户需求与体验是以客户为中心战略转型的核心和驱动力, 是金融产品创新、服务水准提升与流程再造源泉, 是验证金融产品创新、界面优化与流程再造的重要标准。打造服务文化:完善的客户服务管理体系应该是一个有机的生态系统, 其中:服务文化、服务理念、服务价值观、服务传播是服务管理体系的基础。服务文化的打造包括三个方面, 一是服务理念识别, 就是要打造服务愿景与目标, 建立具服务品牌并赋予服务品牌以内涵;二是服务行为识别, 就是要打造做得好的服务, 让员工能力、技能符合所建立的服务品牌的内涵要求;三是服务传播识别, 要打造说得好的服务
6、, 通过多种形式和渠道向员工与客户宣传服务品牌。提升服务品质:服务品质真正的提升来自于基层员工的具体工作行为。传统的管理方式是由上而下制定目标和规范并用监督和考核的方式来改进基层员工行为。这种方式中员工往往是被动的是不情愿的, 很容易造成走形式和一阵风现象, 所以要想真正的提升服务品质, 就必须让基层管理者和基层员工真正的投入和参与进来, 让员工心情愉悦地工作。打造高品质综合型智慧服务营业网点银行要围绕客户需求, 倾听客户心声, 了解客户期望, 强化以客户为中心的服务队伍、服务能力与服务品质建设, 加快推进服务智能化建设, 着力打造高品质综合型智慧服务营业网点。精准把握客户需求:在金融消费呈现
7、多元化和个性化的背景下, 坚持与时俱进, 不断创新客户服务模式, 增强服务供给能力, 解决客户体验的痛点, 为其提供良好的金融服务体验。银行在考虑流程优化、功能调整、业务分类、客户指引等服务转型的同时, 首先要考虑的是客户需求和感受。要多换位思考, 打破惯性思维定势, 流程设计时, 在风险防控的前提下, 首先考虑客户的便捷, 既要“普惠”, 又要精准。明确服务转型方向:客户越来越追求高品质的个性化服务, 因此银行的服务转型不应仅仅是将高柜转为低柜、安放自助柜员机、将柜员转型为客户经理那么简单, 而是要向综合服务、理财顾问方向转型。同时要保持人工智能与人工之间的平衡, 明确各自功能定位, 银行员
8、工在引导客户使用智慧银行的同时, 应从单纯的辅助操作, 向依托人工智能提供更“吧平馊艘”獗的金融服务方向转型。打造普惠金融生态圈:要加快推进网点智能化建设, 打造高度便捷的普惠金融生态圈, 实现“多快好省智”的目标。多, 即智慧服务功能点“多”, 经办的银行业务种类多、服务的客户数量多、布放的智能设备数量多, 客户一站式服务等问题得到有效解决;快, 即速度“快”, 业务处理速度快、解决问题的反应快、新产品上线速度快, 客户等候时间过长等问题得到有效解决;好, 即体验“好”, 智能操作界面友好、互动性友好、纠错体验好, 能够正确提供满足客户需要的产品与服务, 并准确响应客户需求;省, 即客户办理业务成本“省”, 省时、省力、省钱, 客户能够获得超值服务;智, 即信息处理“智”能, 智能业务办理、智能客户营销、智能业务顾问, 客户能够得到周到的智慧服务。
