万科经营战略的分析

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1、万科经营战略的分析专业化、制度和人万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至 2000 年底，公司总资产 56.2 亿元，净资产 29.1亿元，拥有员工 6616 名，全资及关联公司 37 家。万科可以说是中国房地产行业知名度最高的公司。在众多房地产公司都实行区域集中化的策略下（上海的绿地、 北京的华远、深圳的金地等，目前这些房地产公司的利润 95%以上来自本地） ，万科却奉行了一套异地作战的战略。实行异地作战战略以来，万科并不是在它进入的每一个城市都可以占到市场分额第一，但其利润总额始终保持领先并且利润的一半来自外地。此外，善于

2、营销攻势的万科一直是媒体关注的焦点，万科楼盘总是当地的热销楼盘。万科的董事长王石更是万科的精神领袖，也是中国的房地产界最具明星效应的人物。本次案例我们将分析万科的经营战略，以及被王石誉为“万科的三大法宝”的“专业化、制度和人” 。一、 万科成功的异地复制万科的经营情况见下页（见图 1、图 2、图 3、图 4） 。二、 万科的异地经营历史和专业化历史1984 年，33 岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。万科的第一桶金是靠 什么赚钱干什么 捞到的。王石拉起人马，把饲料从内地运到深圳，再把日本的录像机销往中国的内地公司的业务不断做多。在 1991 年底，万科的业务包括进出口、零售、房地

3、产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等 13 大类。当时，对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社 的模式。在此期间，万科于 1988 年 11 月 18 日参加政府公开拍卖土地，高价投标 2000万元，这是万科开始进入房地产行业的开始。在那次投标中，万科为土地使用权付出了每平方米 650 元的价格，而当时深圳成品房的售价也不过是每平方米 1050 元。面对这块“烫手的山芋” ，万科制定了“高来高走”的策略，也就是“高地价来高房价走”的意思。万科后来以 2640 元/m2 的价格售出了这批成品房，其中客户有80%的深圳个人

4、，10% 的香港居民和 10%的外地居民。 第一阶段：进入市场，全面扩张1992 年前后，王石开始向全国进军，大幅扩张自己的经营范围。1991 年 6 月万科第一次增资扩股以及 1993 年 4 月发行 B 股，筹集到资金好几个亿，手里有了钱，同时作为上市公司的万科也面对着股民要求业绩的压力。在 1992 年前后大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。万科当时有两点考虑：一是作为深市老五家 之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也38.7329.1

5、215.63-505101520253035404591 92 93 94 95 96 97 98 9 200深 万 科一1一9-20一一一一 单 位 ： 亿 元单 位 ： 亿 元宏 观 市 场新 一 轮 发 展 期宏 观 市 场泡 沫 期宏 观 市 场萌 芽 期4964-10403-1000-800-600-400-200020040060080091 92 93 94 95 96 97 98 9 200一2一91-20一一一 深 万 科单 位 ： 万 元单 位 ： 万 元上 市 公 司 的 市 场 表 现 滞后 于 宏 观 市 场 ， 在 97、98年 底 出 现 大 幅 回 落 。 深

6、深 房34263674-9252636263723810498101671943012329142020918712149614745173715180922629-500050010015002002500300350091 92 93 94 95 96 97 98 9 200平 均 净 利 万 科 净 利一3一一一一一 单 位 ： 万 元单 位 ： 万 元 图 4： 万 科 地 产 历 年 利 润 构 成 图深 圳95%其 它5%197年 上 海20%北 京2% 沈 阳6%深 圳50%其 它2%198年上 海2%北 京23% 沈 阳6% 深 圳43%天 津6%19年上 海18%沈 阳19%

7、北 京 及 其它12%深 圳51%20年一一 一一 一 一51%一10%一40一10%一4一50% 一一一一一一10%一一38一一63%一0一5一193一一一10%一30 一63%一10% 一10%一一10%一10 一40%一10一10%一10201一一一10 一10%图 6愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股 30 多家企业，总投资 1.3 亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。 与此同时，万科地产也经历了第一阶段的快速发展时期。从 89 年开始，万科地产发展迅速，三年遍及九个城市，各地总经理大部分是以做业务出身的优秀的业务员。经营形态多种多样：独资、合资、合作并且伴随着其他房地

8、产生意。产品也多种多样：写字楼、别墅、民用住宅等都有。然而有比较才能鉴别。万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究：深圳的三九和北京的四通，是与万科同时创业的企业，到 90 年代初，三九和四通都做到了 50 亿的规模，而万科到十几个亿时，便开始徘徊，因而知名度和市场占有率都不如三九和四通。按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理等也不比三九、四通差。为什么？万科反思的结果，认为就是因为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源-资金、管理、人力等无法集中使用。最简单的，喇叭厂一年几十万的利润，饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经理办公会上都得花半小时来讨论。 通过初

9、期过度发展，万科吃到了苦头，但也积累了许多的经验教训，特别是获得了管理异地生意的经验，这也为确定下一步发展战略指明了方向。用王石的话来说，万科的经验有三点：确定了一个行业，建立了一个制度，训练了一个队伍。第二阶段：走专业化道路1993 年左右，王石开始收缩自己的战线，准备走专业化的道路。在涉足的多个领域中，1993 年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；在房地产的经营品种上，1994 年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在股权投资上，从1994 年起，万科对在全国 30 多家企业持有的股份，开始分期转让。1996

10、 年万科的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是 大浪淘沙，万科卖企业可谓大浪淘金。比如 1997 年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的 40%，怡宝蒸馏水 ，是万科转让出去的另一个产品。3 年的时间，万科把怡宝蒸馏水 培育成了 10 万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。几个月前万科又卖掉了万佳超市，至此，万科的减法才算做完。此时的万科提出了以房地产为主业的发展方向。对于万科主业的选择，很多人表示不

11、解。因为刚刚开始的宏观调控，首当其冲的就是房地产业。对于主业的选择，万科考虑的是：房地产业，虽然需要大量的资金，但不是一个高科技开发的行业。资金，对于一个上市公司不是最大的问题。再者，房地产业到目前为止没有形成垄断行业。同时，房地产业在中国至少还有 30 年以上的高速增长期。道理很简单，中国现代化的过程也是中国城市化的过程。中国的城市化率 30%不到，我们的目标是下个世纪至少达到 40%以上。而城市化的过程必然需要大量的住宅建设。万科经营策略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。从房地产市场的发展趋势上看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国性垄断局面，但地

12、域性垄断的形成将是迟早的事。 万科必须走专业化的道路，才能集中力量攻占市场，抢占先机。在走房地产界专业化道路的同时，万科明确了自己的经营原则，即再好的合作机会和合作条件，如果自己说了不算，不做，而且万科一定要 100控股（万科持股的详图参见图五和图六） ；同时万科致力于培养自己的一支职业经理人队伍，再好的合作条件，如果自己的人力资源没准备好，也不做。万科将职业经理队伍和人才视为自己的核心资源，换言之，管理输出是扩张的核心。管理输出不仅是管理人的输出，更重要的是管理方式。万科在各地的经理都是万科公司自己一手培养的，管理层平均年龄 35 岁，从 90 年代开始，万科开始系统地招收名牌大学毕业生。万

13、科在经营中还奉行一个原则“坚决不行贿” 。创业之初，王石曾经为了火车车皮试图行贿未遂，但是最后对方为王石的真诚和执着感动，还是帮了他。这件事情给王石很大的触动，此后王石为万科制定了“坚决不行贿”的战略。王石在1996 年上海公司集体受贿事件发生后说：“以一批人进监狱为代价，换来三、五千万，甚至一个亿的利润，这个代价太大了。人的毁灭，家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也非常长远。 ”正如王石所说 “万科人穿行在梦想与理想之间。经历的不管是天灾还是战祸，秩序总是能够恢复正常！ ” 三、 王石个人简介王石之所以会成为大

14、家关注的焦点，不仅因为他是中国最大的房地产企业万科集团的董事长，更多的是在于他的影响已经涉及整个中国地产界。王石作为一个职业经理人，不仅对万科的发展起到了至关重要的作用，使之在 17 年里发展成为一个遍布 9 大城市，竣工 263 万平米，总资产 50 多亿的中国地产领头羊，而且他对整个中国的房地产发展也是功不可没。他的每一次正式发言总能有意想不到的惊人之处：在行业整体利润超过 40的情况下，他提出高于 25利润的项目不做，更好的提高楼盘的品质；99 年在“住宅发展论坛”上首次提出“城市空心化概念” ，让住宅向郊区发展，解决城市地少人多的矛盾；“99财富论坛”上呼吁中国房地产走产业化、规模化道

15、路，降低成本，提高质量；99 年发起中国城市房地产开发商协作网络” ，重建行业秩序公信力；新世纪来临之际他又倡导和推动新住宅运动，提出“面向新经济，关注普通人” ，让商品住宅转向普通人的“大众消费” ，开发城市普通居民住宅这些都对整个行业的发展起到了推动作用。王石，1951 年 1 月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983 年到深圳经济特区发展公司工作，1984 年组建“现代科教仪器展销中心” ，任总经理。1988 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司” ，1991 年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999 年 2 月辞去总

16、经理职务。 1994 年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖” 。 1998 年 1 月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。 1998 年 12 月王石入选中央电视台为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片-20 年、20 人节目。 1999 年 4 月参加世界经济论坛-“99 中国企业高峰会” ，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。 1999 年 5 月参加由中国房地产业协会主办的“99 中国住房发展论坛” ，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。 1999 年 9 月应邀出席“99财富论坛” ，并作专题演讲，呼吁 21 世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。 1999 年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络” ，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。 2000 年 6 月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡