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1、二级案例题集锦第一章:人力资源规划例 1 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力
2、成本太高，导致利润率下降。问题 1:绘制该公司的组织结构图。(上图)问题 2:该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。答案要点：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。例 2 回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如 2001 年该学校
3、的学生人数为 1200 人，需要新增教师多少人？ 答案要点：根据从 1991 年到 2000 年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X5（Y=0.112005115）由此可以得出 2001 年的教师人员的需求人数约为 115 人，新增教师人数为：11510411 人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例 3：何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人
4、力资源规划初稿，以便在 12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1 公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56 人，工程技术人员 40 人，中层与基层管理人员 38 人，销售人员 24 人，高层管理人员 10 人。2 统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达 8%，销售员离职为 6%，文职人员为 4%，管理人员和技术人员 3%，高层管理人员只有 1%，预计明年不会有大的改变。3 按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10%，销售员要增加 15%，工程技术人员要增加 6%，而生产及维修工人则要
5、增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。总经理事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部销售团队 技术支持团队 研发团队队 销售团队 技术支持团队 研发团队 销售团队 技术支持团队 研发团队财务部要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。答案要点：人员分类 现有人数 离职率 离职人数 增长率 增长人数 预测需求人数（含替离职人员） 明年人数生产及维修工人 850 8% 68 5% 43 111 893文秘和行政职员 56 4% 3 10% 6 9
6、62工程技术人员 40 3% 2 6% 3 5 43中层与基层管理人员 38 3% 2 2 38销售人员 24 6% 2 15% 4 6 28高层管理人员 10 1% 1 1 10合计 1018 78 56 134 1074例 4：某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下设副总经理 2 名，其中 1 名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满
7、足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。问题 1:请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的
8、自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常问题 2 该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总
9、部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。问题 3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？ （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响问题 4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？（1）向高层管理者提出减员的实施计划；（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）
10、做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。例 5：顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减 10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。问题 1:该案例中总经理郭福犯了什么错误？（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可
11、以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；（3）所有部门均裁员 10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。问题 2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。其次，公司必须全面降低成本。
12、裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。例 6：某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生
13、产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了 50%，然而，最近人们发现了一些问题问题 1:请阐述事业部制的缺点。事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题 2:李总究竟该怎么办呢？（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润
14、的问题。（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。问题 3:从该案例中，可以得到什么经验教训？（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。例 7：某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回答下列问题。问题 1:该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？职能部室人员大部分都是 31-45 岁，占总人数将近 80%，而 25 岁以下只有 4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了
15、一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。问题 2:从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？由于部门人员的年龄结构主要集中在 31-45 之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：（1） 组织学习和创新能力下降。（2） 工作上不思进取，得过且过。（3） 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；（4） 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。问题 3:请为该公司改善员工年龄结构提出建议。（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；（2）设计多渠道的员工发
16、展通道；（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。例 9:某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1） 该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （10 分）答: （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。图 1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上
